Внедрение контроллинга на предприятии

Загрузка...
1. Теоретические основы планирования и бюджетирования в системе контроллинга
1.1. Сущность и история возникновения контроллинга
1.2. Анализ зарубежных и отечественных концепций финансового контроллинга
1.3. Особенности планирования и бюджетирования в системе контроллинга предприятия
2. Анализ внедрения контроллинга на предприятии
2.1. Общая характеристика предприятия
2.2. Внедрение контроллинга на предприятии
2.2. Проблемы и пути их решения при внедрении контроллинга на предприятия
 

На современном этапе развития экономики необходимо формировать систему корпоративного управления финансами, используя инновационный подход, основанный на умении быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Необходимость учитывать условия современной рыночной экономики требует постоянного совершенствования системы финансового управления предприятием. При этом все большую актуальность приобретают проблемы смещения интереса с контроля прошлого на анализ будущего финансового состояния; постоянного отслеживания изменений во внешней и внутренней среде предприятия; увеличения его адаптивности к динамичным трансформациям внешней среды.

Одним из наиболее перспективных подходов к управлению организацией в целом является контроллинг, а финансами организации - финансовый контроллинг - относительно новое явление в теории и практике современного финансового менеджмента.

В международной экономической практике прослеживается расширение содержания финансового контроллинга: от решения учетных задач до задач комплексного финансового управления. Многие экономисты отмечают, что финансовый контроллинг направляет деятельность всей системы финансового управления на достижение поставленных стратегических целей, представляет собой синтез учета, планирования, экономического анализа, контроля, и организации информационных потоков, обеспечивает информационное обеспечение принятия решений на всех уровнях управленческой иерархии.

Финансовый контроллинг отвечает современным условиям развития экономики и обеспечивает создание новых и совершенствование действующих механизмов повышения эффективности управления финансами предприятий.

Целью курсовой работы является анализ планирования и бюджетирования в системе контроллинга, плюсы и минусы бюджетирования.

Цель курсовой работы предопределила решение следующих задач:

- рассмотреть понятие, сущность и историю возникновения контроллинга;

- проанализировать зарубежные и отечественные концепции финансового контроллинга;

- рассмотреть особенности планирования и бюджетирования с системе контроллинга предприятия;

- рассмотреть практику внедрения контроллинга на предприятии;

- выделить проблемы и пути их решения при внедрении контроллинга на предприятии.

Предмет исследования - планирование и бюджетирование в системе контроллинга предприятия. Объект исследования - контроллинг на ООО Полиграфия.

1. Теоретические основы планирования и бюджетирования в системе контроллинга

1.1. Сущность и история возникновения контроллинга

В России контроллинг как понятие стал известен в начале 90-х гг. XX века. В данный период было организовано первое некоммерческое партнерство контроллеров[1]. В середине 90-х годов началось преподавание дисциплины Контроллинг в ряде ведущих экономических вузов страны. Развитие контроллинга в России поддерживалось программой Европейского Союза подназванием Программа содействия и технической поддержки новых независимых государств бывшего Советского Союза и Монголии .

Проведенный анализ современной теоретической базы контроллинга выявил наличие следующей классификации его концепций, приводимую разными исследователями: концепция, направленная на систему учета; концепция, направленная на прибыльность; концепция, направленная на обеспечение информацией; концепция, направленная на систему управления.

Основные положения концепций объединены и классифицированы автором в Приложении 2. Проведенный автором анализ экономической литературы, позволяет обобщить наиболее значимые определения сущности и задач контроллинга, соответствующие существующим концепциям контроллинга, рассматриваемым в зарубежной экономической литературе.

В результате анализа отечественной и зарубежной практики функционирования подразделений контроллинга на предприятиях различных размеров и отраслевой принадлежности были выявлены основные функции контроллинга[2], которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные функции контроллинга

Функция

Описание

Целеполагающая

Координация постановки и достижения оперативных целей организации

Информационная

Обеспечение необходимой информацией с помощью трансформации

данных (или информационных потоков), поступающих в отдел контроллинга

Интеграционная

Усиление взаимодействия подсистем управления и обеспечения

устойчивости системы управления

Аналитическая

Формирование системы показателей, с помощью которой возможно

оценить эффективность управления в компании; выявление степени

влияния факторов на конечный результат; разработка мер по предотвращению и устранению отклонений используемых показателей

Сервисная

Поддержка и информационное обеспечение руководства при принятии

управленческих решений

Координирующая

Координация между и внутри подсистем системы управления

организацией

Выполнение указанных функций требует решения соответствующих задач и использования соответствующего инструментария. Проведенный выше анализ концепций контроллинга показал, что, по мнению большинства авторов, задачи контроллинга находятся на пересечении планирования, управленческого учета и контроля, но четкие границы данного соприкосновения не обозначаются[3].

1.2. Анализ зарубежных и отечественных концепций финансового контроллинга

Концепция контроллинга охватывает различные технологии и инструменты управления. Общими для них является формализация выбранных стратегических целевых показателей, планирование и контроль достижения целей. Применение данной концепции к различным сферам деятельности предприятия часто способствует построению методологии, которая приобретает самостоятельное значение. Так, применение концепции контроллинга к сфере финансов организации приводит к появлению понятия финансового контроллинга.

По мнению автора, определение контроллинга предприятия, наиболее точно отражающее смысл данного понятия, следующее. Контроллинг - это ориентированная на долгосрочное и эффективное развитие система информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководителей предприятия по достижению поставленных целей[4].

Согласно определению Российского общества контроллеров, контроллинг - это:

- философия поведения и мышления руководителей и подчиненных;

- научная дисциплина, имеющая свой предмет, объект и методы;

- функциональная подсистема, обеспечивающая методологическую, организационную и методическую поддержку процессов управления предприятием;

- обособленное структурное подразделение компании, реализующее функции и задачи контроллинга[5].

Проведенный автором анализ подходов зарубежных экономистов к раскрытию сущности понятия контроллинга позволил сделать следующие выводы:[6]

- концепция контроллинга основывается на различных подходах, и не существует единого понимания его сущности, задач и целей, поскольку контроллинг развивался в различных школах управления;

- во время развития теоретических моделей контроллинга происходила также переориентация его целей: контроллинг получил не только стратегическую направленность, но и оперативную; функция поддержки принятия решений и координации деятельности сменилась управлением стоимостью компании;

- практические модели контроллинга переориентируются на финансовое управление предприятием;

- финансовый менеджмент и контроллинг находятся в тесной взаимосвязи в рамках функционирования компании в долгосрочной перспективе;

- отдельные инструменты финансового менеджмента применяются и в контроллинге;

- вопросы финансового контроллинга рассматриваются в трудах зарубежных экономистов в общей теории корпоративных финансов, но инструментарий финансового контроллинга, применяемый на зарубежных предприятиях, требует адаптации к экономическим условиям работы российских компаний.

В работах зарубежных экономистов понятие финансового контроллинга не имеет широкого распространения, в основном рассматриваются такие понятия, как финансовый контроль и общий контроллинг.

Часто в экономической литературе финансовый контроль отождествляется с финансовым контроллингом. Но данные понятия синонимами не являются.

Финансовый контроль - это совокупность действий и операций по проверке финансовых и связанных с ними вопросов деятельности субъектов хозяйствования и управления с применением специфических форм и методов его организации.

Финансовый контроль направлен на выявление отклонений и ошибок в прошлом, а финансовый контроллинг - это финансовое управление, направленное на будущее финансовое состояние предприятия для обеспечения эффективной работы в долгосрочном периоде.

В работах отечественных авторов прослеживается ориентация на исследование вопросов финансового планирования, уточнения понятий и функций финансового менеджмента, финансового анализа, управления процессом бюджетирования, разработки процедур и мероприятий по обеспечению и повышению финансовой устойчивости компании[7].

Таким образом, в публикациях отечественных авторов основное внимание уделяется текущим проблемам управления финансами. Это, по мнению автора, главным образом объясняется нестабильной экономической обстановкой, в которой функционируют российские предприятия, и, соответственно, медленным формированием научной базы в сфере долгосрочного финансового планирования.

Карминский А.М., Фалько С.Г. в работе Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях предлагают следующее определение: Основная задача финансового менеджмента и вместе с тем финансового контроллинга -обеспечение ликвидности, понимаемой как способность предприятия неограниченно в любой момент времени выполнять свои обязательства по выплатам денежных средств[8]. Таким образом, финансовый контроллинга приравнивается к финансовому менеджменту.

К основным задачам финансового контроллинга вышеуказанные авторы относят: поддержание ликвидности предприятия; использование инструмента бюджетирования с целью выявления взаимосвязи между внешними и внутренними сферами деятельности компании; согласование производственного и финансового учета; применение финансово-экономических показателей.

Вышеперечисленные задачи представляют собой комплексную систему финансового управления предприятием и позволяют отражать введение новых инструментов не только при расчете финансовых результатов, но и в плане-балансе и отчете о прибылях и убытках.

Фрайберг Ф. в работе Финансовый контроллинг. Концепция стабильности фирм определяет рассматриваемое понятие так: Финансовый контроллинг - это набор методик, направленных на приведение учетной политики и управленческой практики структурных подразделений корпораций и холдингов к такому виду, чтобы они были эффективны для данного бизнеса, анализируемы, гибки по отношению к будущим изменениям в бизнесе и поддерживаемы программно[9]. По мнению автора, данное определение носит общий характер без определения целей и направлений финансового контроллинга. Фрайберг Ф. основной задачей финансового контроллинга признает совершенствование деятельности компании, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия.

Адова И. Б. и Разумович И. В. в учебном пособии Финансовый контроллинг дают следующее определение: Финансовый контроллинг представляет собой координирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности организации, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, нормализующих ее работу. Объектом финансового контроллинга является комплекс финансовых ресурсов и потоков организации, финансовый план, финансовые отношения. В качестве цели и задач финансового контроллинга предлагаются поддержание финансового равновесия, рентабельности и обеспечение ликвидности активов[10]. По мнению автора, данное определение приравнивает финансовый контроллинг к финансовому контролю.

Систематизация подходов российских экономистов к определению задач и понятия и сущности финансового контроллинга представлена в Приложении 3. Проведенный выше анализ позволил сделать вывод, что в современной отечественной экономической теории не существует единого и полного понятия финансового контроллинга. Это определяет необходимость его дополнения и развития, а также необходимость составления методических положений по разработке, построению и внедрению системы финансового контроллинга на предприятии и его адаптации к российским экономическим условиям.

1.3. Особенности планирования и бюджетирования в системе контроллинга предприятия

Как было отмечено выше, наличие большого количества подходов к понятию финансового контроллинга свидетельствует о сложности рассматриваемого понятия, а также о том, что финансовый контроллинг развивается как система. В настоящее время понятие финансового контроллинга упоминается достаточно часто, но при этом не существует единого мнения о том, что на предприятии, внедряющем систему финансового контроллинга, он должен подразделяться на стратегический и оперативный финансовый контроллинг, то есть иметь две подсистемы показателей. Одна подсистема позволяет управлять операционной деятельностью, а другая необходима для развития компании[11].

Первой подсистемой финансового контроллинга является стратегический финансовый контроллинг. Его главными задачами является консультирование финансовых менеджеров и собственников при разработке финансовой стратегии, финансовых стратегических целей и мероприятий, а также предоставление необходимой информации для принятия стратегических финансовых решений. В современном финансовом менеджменте стратегический финансовый контроллинг не привязан жестко к временным рамкам, но на практике чаще всего он носит средне- и долгосрочный характер.

Оперативный (нестратегический) финансовый контроллинг строится на системе бюджетирования предприятия, которая, по мнению автора, основана на финансово-экономической модели компании. В результате анализа доходов и расходов выбираются центры финансовой ответственности, на уровне которых формируются финансовые показатели, из которых в дальнейшем образуется конечный финансовый результат. Так, происходит выделение центров прибыли, доходов, затрат и др. Далее для центров финансовой ответственности строится бюджетная модель. На завершающем этапе разрабатываются регламенты формирования отчетности, планирования, корректировки бюджетных показателей. Так строится полный цикл финансового управления, который обеспечивает ориентацию деятельности компании на выбранные стратегические финансовые цели. Оперативный финансовый контроллинг направлен на практическое выполнение тех задач, которые были установлены на стратегическом уровне[12].

Основные задачи бюджетирования выделены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные задачи бюджетирования

Задачи

1

Осуществление текущего (краткосрочного) планирования, позволяющего наиболее эффективно распределить финансовые и нефинансовые ресурсы

2

Использование бюджетов как инструмента контроля и оценки текущей финансовой деятельности организации, что позволяет оперативно реагировать на изменении экономических условий и своевременно вносить корректировки

3

Мотивация и положительный настрой руководителей отдельных центров ответственности и коллектива организации в целом на достижение поставленных стратегических финансовых целей

4

Выбор и обоснование управленческих решений

5

Улучшение информационного обеспечения и коммуникационных процессов

Целью составления бюджетов в системе финансового контроллинга является разработка и обоснование целевых финансовых ориентиров и программы действий финансовых органов управления, направленных на формирование и поддержание действенного финансового механизма, способствующего увеличению денежных потоков корпорации.

Наличие на предприятии управленческого учета и в частности бюджетирования оказывает неоценимую помощь руководству в планировании деятельности компании и помогает следить за выполнением поставленных задач. Кроме того, актуальность бюджетирования проявляется в следующих преимуществах:

- руководители структурных подразделений получают не только большую самостоятельность, участвуя в составлении сводного бюджета, но и большую ответственность за эффективное использование средств и достижение поставленных целей;

- при помощи бюджетов легче координировать работу различных центров финансовой ответственности и предприятия в целом;

- бюджетирование позволяет усовершенствовать процесс распределения финансовых ресурсов между структурными подразделениями;

- процесс бюджетирования предполагает своевременное внесение корректирующих изменений в планы;

- бюджетирование способствует реализации системного подхода к управлению предприятием в целом[13].

В бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет предприятия; бюджетирование способствует процессам коммуникации; составление гибких (многовариантных) бюджетов, то есть рассчитанных для различных прогнозируемых ситуаций, способствует гибкому развитию предприятия.

Взаимосвязь всех показателей оперативного финансового контроллинга и их сбалансированность, а также связь с выбранной стратегией обеспечивает система стратегического финансового контроллинга, которая основана на методологии BSC.

Модель системы финансового контроллинга состоит из трех уровней и трех подсистем (рис. 1).

Система финансового контроллинга на предприятии

Рисунок 1 - Система финансового контроллинга на предприятии

Все три подсистемы финансового контроллинга находятся во взаимодействии. На первом уровне находятся стратегические цели и показатели сбалансированной системы показателей. На втором уровне находятся значения показателей оперативного финансового контроллинга, которые выбираются исходя из установленных финансовых целей стратегического уровня. А показатели подсистемы ключевых показателей эффективности определяются на основе двух предыдущих уровней, то есть подсистем стратегического и оперативного финансового контроллинга. При этом следует отметить, что ключевые показатели эффективности, находящиеся на третьем уровне системы, позволяют связывать стратегические цели компании с оперативными, делают данные более прозрачными, позволяют избежать противоречивости стратегических и оперативных данных, а также избежать необоснованности при планировании затрат на стратегические цели и мероприятия.

2. Анализ внедрения контроллинга на предприятии

2.1. Общая характеристика предприятия

Компания Полиграфия была образована в 1991 году как общество с ограниченной ответственностью. Компания развивалась в условиях становления рыночных отношений, а также становления механизмов регулирования рынка целлюлозно-бумажной промышленности.

Более чем 20-летняя история становления и развития компании отражает подъемы и спады рынка полиграфии и бумаги, экономические кризисы в стане и последующее восстановление экономики, упадок и возрождение полиграфических и бумажных отраслей. По мере развития российской экономики компания Полиграфия была свидетелем значительного изменения объемов и структуры потребления полиграфических материалов в стране.

Тщательный и непрерывный мониторинг рыночной среды и постоянная связь с покупателями лежат в основе формирования ассортиментной политики предприятия. Формирование оптимального ассортимента и гибкие условия работы с покупателями обеспечили компании устойчивый рост.

ООО Полиграфия в настоящее время является крупнейшей оптовой компанией на рынке бумаг и картонов России и стран СНГ, годовой товарооборот которой достигает более 200 тысяч тонн, количество сотрудников компании превышает 300 человек, а годовой объем выручки за 2013 г. составил 63 048 тыс. руб.

В ассортименте ООО Торговый Дом Полиграфия представлен широкий выбор бумаги для печати газет, книг, журналов, а также основные виды упаковочных и полиграфических картонов от ведущих отечественных и зарубежных производителей. Также ассортимент продукции включает в себя газетную и офсетную бумагу, этикеточную и мелованную бумагу, мелованные, макулатурные и целлюлозные картоны, а также специальные сорта бумаги.

Постоянными поставщиками компании Полиграфия являются как крупнейшие российские производители бумажной продукции, такие как ОАО Кондопога (Кондопожский целлюлозно-бумажный комбинат), ОАО Светогорск, Краснокамская бумажная фабрика Гознака, Архангельский ЦБК, ОАО Монди Сыктывкарский ЛПК, так и международные концерны: UPMKymmene, Stora Enso, M-Real, Sappi, International Paper.

Постоянными партнерами компании являются крупные центральные и региональные издательства и типографии.

К основным видам деятельности ОOО Полиграфия относятся: оптовая торговля бумагой и картоном; деятельность агентов по оптовой торговле бумагой и бумажными изделиями; оптовая торговля и деятельность агентов по оптовой торговле химическими продуктами; деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров; торгово-закупочная деятельность; организация и оказание сопутствующих услуг в сфере торговли; осуществление внешнеэкономической деятельности по вышеперечисленным видам деятельности в порядке, установленном действующим законодательством РФ.

На основе бухгалтерских данных в таблице 3 рассчитан и рассмотрен в динамике коэффициент общей финансовой независимости.

Таблица 3 - Расчет уровня динамики общей финансовой независимости ООО Полиграфия

Показатели, тыс. руб.

2012 г.

2013 г.

Изменение, +/-

Капитал и резервы

42585

54717

12132

Доходы будущих периодов

-

-

-

Валюта баланса

83231

93828

10597

Коэффициент общей финансовой независимости (К1)

0,51

0,58

0,07

Произведенные расчеты показывают, что ООО Полиграфия является финансово независимым предприятием на минимально допустимом уровне. Также можно сделать вывод о росте коэффициента общей финансовой независимости за 2013 г. по сравнению с 2012 г., что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости организации. А также наблюдается небольшое превышение фактических значений коэффициентов над нормативными значениями, что позволяет отнести организацию к финансово независимым от заемных источников.

Далее необходимо оценить финансовую независимость ООО Полиграфия в части формирования оборотных активов, которая обеспечивается на каком-либо уровне в том случае, если за счет собственных источников финансирования покрываются не только внеоборотные активы, но и часть оборотных активов, с помощью чего увеличивается жизнеспособность компании в долгосрочном периоде.

Величина собственного капитала в обороте отражает участие собственного капитала в формировании оборотных активов. Данная величина представляет собой разность между собственным капиталом и внеоборотными активами.

Расчет собственного капитала в обороте представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Расчет собственного капитала в обороте ООО Полиграфия

Показатели

2012 г.

2013 г.

Изменение, +/-

Капитал и резервы

42585

54717

12132

Заемный капитал

29112

29750

638

В т.ч.

 

 

 

Кредиты и займы под внеоборотные активы, тыс. руб.

-

-

-

Доходы будущих периодов, тыс. руб.

-

-

-

Внеоборотные активы, тыс. руб.

52888

57049

4161

Оборотные активы, тыс. руб.

30343

43779

13436

Собственный капитал в обороте (СКО)

-10303

-2332

7971

По данным расчета величина собственного капитала в обороте является отрицательной. Это означает, что собственного капитала в обороте организации нет, и все оборотные активы сформированы за счет заемных источников финансирования.

Показатель финансовой независимости в части оборотных активов может дополняться коэффициентом финансовой независимости в части запасов, который является частным от деления собственного капитала в обороте на величину запасов. Расчеты данных коэффициентов на основе бухгалтерских данных ООО Полиграфия представлены в таблица 5.

Таблица 5 - Расчет уровня и динамики финансовой независимости ООО Полиграфия при формировании оборотных активов

Показатели

2012 г.

2013 г.

Изменение, +/-

Собственный капитал в обороте (СКО), тыс. руб.

-10303

-2332

7971

Оборотные активы, тыс. руб.

30343

43779

13436

Запасы, тыс. руб.

21887

32112

10225

Коэффициент финансовой независимости в части оборотных активов (К2)

-0,34

-0,05

0,29

Коэффициент финансовой независимости в части запасов (К3)

-0,47

-0,07

0,4

Общепринятое нормативное значение для коэффициента финансовой независимости в части оборотных активов составляет величину, равную 0,1. А минимальное нормативное значение для коэффициента финансовой независимости в части запасов не установлено, но по устоявшейся практике экономического анализа оно должно быть положительным.

Из приведенных выше расчетов следует, что за рассматриваемый период значение коэффициентов финансовой независимости в части оборотных активов, в том числе запасов, были ниже нормативных. Это значит, что текущая деятельность ООО Полиграфия происходила в условиях финансовой зависимости от заемных источников. Но стоит отметить, что в 2013 г. по сравнению с 2012 г. наблюдается некоторое улучшение показателей и, соответственно, можно сделать вывод о том, что в 2013 г. ООО Полиграфия имело меньшую зависимость от заемных источников.

Коэффициент текущей ликвидности используется для оценки текущей ликвидности организации и показывает, достаточно ли у нее оборотных активов, которые могут быть использованы для погашения ее краткосрочных обязательств. Нормативное значение для данного показателя составляет от 1 до 2. Расчеты коэффициентов ликвидности для ООО Полиграфия приведены в таблице 6.

Таблица 6 - Характеристика ликвидности ООО Полиграфия

Показатели, тыс. руб.

2012 г.

2013 г.

Изменение, +/-

Денежные средства

1997

4154

2157

Краткосрочные финансовые вложения

-

-

-

Итого быстрореализуемые активы (активы I гр.)

1997

4154

2157

Активы со средним сроком ликвидности (активы II гр.)

6459

7513

1054

в т.ч. - авансы выданные

-

-

-

Итого активы I гр. + II гр.

8456

11667

3211

Запасы

21482

32112

10630

в т.ч.: - расходы будущих периодов

-

-

-

НДС по приобретенным ценностям

-

-

-

Прочие оборотные активы

-

-

-

Итого медленно реализуемые активы (активы III гр.)

21482

32112

10630

Всего ликвидные активы

29938

43779

13841

Краткосрочные обязательства

13443

11693

-1750

Коэффициенты ликвидности:

 

 

 

абсолютной ликвидности (К4)

0,15

0,36

0,21

срочной ликвидности (К5)

0,63

1

0,37

текущей ликвидности (К6)

2.23

3.74

1.51

Данные произведенного расчета показывают, что ООО Полиграфия как на начало периода, так и за счет положительной динамики коэффициентов, особенно на конец отчетного периода, является платежеспособной и ликвидной.

За 2013 г. наблюдается достаточный уровень денежной ликвидности, так как коэффициент абсолютной ликвидности больше 0,1. Достаточный уровень ликвидности подтверждает и коэффициент срочной ликвидности, равный 1, а также значение коэффициента текущей ликвидности, который больше нормативного значения, равного 2.

Для обобщения проведенных расчетов и общей оценки финансового состояния ООО Полиграфия автором предлагается использовать методику рейтинговой оценки финансового состояния компании, при котором производится сведение многокритериального способа оценки к однокритериальному.

В основу предлагаемой методики положено ранжирование организаций по уровню риска взаимоотношений с ними, связанного с неполным возвратом денег или с их потерей . В таблице 3.5 произведена интегральная оценка устойчивости на основе выше произведенных расчетов.

Таблица 7 - Интегральная оценка устойчивости финансового состояния ООО Полиграфия

Показатели устойчивости финансового состояния

2012 г.

2013 г.

Фактическое значение

Количество баллов

Фактическое значение

Количество баллов

Коэффициент абсолютной

ликвидности (К4)

0,2

8

0,4

16

Коэффициент срочной

ликвидности (К5)

0,6

0

1

3

Коэффициент текущей

ликвидности (К6)

2,2

1,5

3,7

16,5

Коэффициент общей

финансовой независимости (К1)

0,5

9

0,6

17

Коэффициент финансовой

независимости в части

оборотных активов (К2)

-0,34

0

-0,05

0

Коэффициент финансовой

независимости в части

запасов (К3)

-0,47

0

-0,07

0

Итого

-

18,5

-

52,5

Проведенная интегральная оценка показала, что ООО Полиграфия в 2013 г. существенно улучшила свое финансовое состояние, так как в 2012 г. принадлежала к 4 классу организаций по своей финансовой устойчивости, а в 2013 г. ее класс повысился до 3.

К данном классу принадлежат организации, финансовое состояние которых характеризуется как удовлетворительное. Во время проведенного выше анализа была обнаружена слабость отдельных коэффициентов (коэффициенты финансовой независимости в части оборотных активов и запасов имеют значения существенно ниже нормативных). При взаимоотношениях с такими организациями не существует угрозы потери средств, но выполнение обязательств в срок является сомнительным.

Также был проведен анализ динамики чистой прибыли ООО Полиграфия за 6 лет, который представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ прибыли ООО Полиграфия

Показатель, тыс. руб.

2008 г.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Чистая прибыль

3735

3034

12212

10466

5681

9344

Динамика чистой прибыли

 

-701

9178

-1746

-4785

3663

Валовая прибыль

5522

5604

10721

13005

9128

13499

Постоянные расходы

861

1555

5468

3298

2454

3765

Переменные расходы

1622

2198

3871

4571

4023

4791

Проведенный анализ показал, что динамика размера чистой прибыли не имеет положительной тенденции и наблюдается нерегулярный характер ее прироста.

В общем виде в настоящее время финансовой управление в ООО Полиграфия сводится к мониторингу затрат и построению бюджета затрат, формированию отчетов для собственников на базе программы 1С: Торговля и склад 8. Также в организационной структуре ООО Полиграфия нет отдельных структурных подразделений, занимающихся анализом хозяйственной деятельности, это входит в задачи финансового отдела. Таким образом, после проведенного выше анализа можно выделить следующие предпосылки для внедрения системы финансового контроллинга:

1. отсутствие правильно организованной финансовой службы на предприятии;

2. отсутствие финансового планирования и бюджетирования;

3. отсутствие стратегического планирования и целей в долгосрочной перспективе;

4. отсутствие координированной информационной поддержки для получения необходимой для собственников информации, соответственно низкая оперативность получаемой информации;

5. финансовое состояние по итогам анализа признано неудовлетворительным;

6. отсутствие отслеживания эффективности бизнеса;

7. отсутствие разделения между управлением прибылью и управление денежными средствами.

Все вышеперечисленное обосновывает необходимость разработки и внедрения системы финансового контроллинга в ОOО Полиграфия.

2.2. Внедрение контроллинга на предприятии

На втором этапе постановки системы финансового контроллинга в соответствии с разработанными во второй главе этапами осуществляется стратегическое целеполагание.

Финансовая стратегия ОOО Полиграфия. На разных этапах жизненного цикла компании принципиальное значение имеет выбор между тремя базовыми стратегиями - стратегией роста компании, стратегии увеличения доли рынка и стратегией эффективности деятельности.

Стратегия роста стоимости компании основана на способности в процессе ее функционирования в долгосрочном периоде создавать стоимость, то есть увеличивать богатство собственников бизнеса. Прирост стоимости компании рассматривается как основной критерий эффективности.

Стратегия увеличения доли рынка базируется на достижении большей прибыльности бизнеса за счет новых рынков, новых продуктов, новых клиентов, а также за счет увеличения ценности продукта для клиента (совершенствование качества продукта, повышение степени обработки и предложения лучшей потребительской ценности).

Стратегия эффективности обеспечивается за счет улучшения структуры и уменьшения величины затрат, что позволяет ставить задачу более эффективного - использования активов (основных средств и оборотного капитала).

По мнению автора, основной финансовой стратегической целью ООО Полиграфия целесообразно считать именно максимизацию стоимости компании, так как стратегия эффективности является более подходящей для производственной компании, а стратегия увеличения доли рынка подходит более компании, находящейся на стадии становления или роста, а также для производственной компании.

Целесообразно как основную цель финансовой стратегии компании выбрать максимизацию ее стоимости в долгосрочном периоде.

Цели финансовой стратегии компании: увеличение оборота предприятия ежегодно на 10% (проведенный анализ динамики выручки предприятия показал, что за последние 6 лет наблюдается нерегулярный характер ее прироста); увеличение валовой прибыли ежегодно не менее чем на 15% и, как следствие, рост чистой прибыли; увеличение эффективности бизнеса (контроль показателей рентабельности активов и рентабельности собственного капитала); снижение дебиторской задолженности со сроком погашения менее 12 месяцев и постоянный мониторинг ее уровня; улучшение финансовой независимости и повышение класса устойчивости организации финансового состояния организации; улучшение и обеспечение оптимального уровня ликвидности и платежеспособности.

Для выполнения основной стратегической цели предприятию необходимо оптимизировать расходы, сократить дебиторскую задолженность, увеличить оборачиваемость активов, усовершенствовать методику планирования и повысить свою финансовую независимость.

На третьем этапе постановки системы финансового контроллинга разрабатываются методические и методологические материалы, необходимые для внедрения системы финансового контроллинга на предприятии. В первую очередь разрабатывается положение об отделе финансового контроллинга в ООО Полиграфия, которое является документом, определяющим функции, цели, задачи и структуру данного отдела, а также расписываются сфера ответственности и права данного отдела. Проект Также на данном этапе выделяются ключевые факторы успеха, на которые необходимо ориентироваться руководству предприятия при создании и внедрении службы финансового контроллинга (рис. 2).

Ключевые факторы успеха системы финансового контроллинга

Рисунок 2 - Ключевые факторы успеха системы финансового контроллинга

На этапе разработки методических материалов, необходимых для построения системы финансового контроллинга, разрабатывается Положение о бюджетировании и бюджетный регламент для ООО Полиграфия, в котором рассматриваются все необходимые положения по организации бюджетного процесса на предприятии.

На четвертом этапе производятся изменения в организационной структуре ОOО Полиграфия. В настоящее время большинство торговых оптовых компаний имеют функциональную иерархическую структуру, т.е. разделяются сферы деятельности (закупки, продажи, маркетинг, логистика и др.), каждая из которых состоит из бизнес-процессов. Такая иерархическая организационная модель является для руководства предприятия хорошо изученной и удобной в использовании.

Финансовый контроллинг на предприятии

Рисунок 3 - Финансовый контроллинг на предприятии

Но на практике, в условиях постоянного развития экономических отношений, такая модель замедляет развитие таких видов деятельности, где изменчивы рыночные условия, высоки темпы технологических изменений и где клиенты предпочитают индивидуальный подход. Данное замедление уменьшает конкурентное преимущество в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации.

По мнению автора, новая организационная структура, использующая методологию финансового контроллинга, будет способствовать более эффективной реализации выбранной финансовой стратегии, так как работа подразделений будет скоординированной и интегрированной, независимые операции и задачи - объединены, а также это позволит сократить раздробленность рабочих процессов и сократить накладные расходы.

Документом, определяющим положение нового подразделения в общей структуре, является Положение о службе финансового контроллинга. В связи с этим при образовании подразделения финансового контроллинга в ООО Полиграфия был сформирован регламент и Положение о службе финансового контроллинга. В данном положении четко определены цель, круг задач и способы их решения в рамках службы финансового контроллинга на основе регулирования и регламентирования. С помощью данных управленческих мероприятий определяются ответственность, права и обязанности всего отдела финансового контроллинга, финансового директора и каждого ведущего специалиста, а также устанавливают регламент и варианты передачи внутренней информации.

На пятом этапе внедрения системы финансового контроллинга организуется внедрение процедур планирования и бюджетирования в ОOО Полиграфия. Основные параметры деятельности компании (объем продаж, объем закупок, ожидаемые финансовые результаты), разработанные на основе стратегических финансовых целей развития компании ООО Полиграфия, определяются руководством компании и являются основополагающими для сотрудников нижестоящих подразделений для формирования бюджетов.

Основной целью бюджетирования в ООО Полиграфия является увеличение финансовой устойчивости и финансово-экономической эффективности компании с помощью объединения усилий всех подразделений для достижения конечного финансового результата. Как средство бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности с помощью увеличения эффективности финансовых процессов.

Функции бюджетирования в ООО Полиграфия - контроль финансово-экономических показателей деятельности компании, анализ, планирование и учет.

При разработке методологии финансового контроллинга для ООО Полиграфия, по мнению автора, необходимо определить временные интервалы планирования (рис. 4).

Временные интервалы планирования

Рисунок 4 - Временные интервалы планирования, применяемые в ООО Полиграфия

По мнению автора, процесс бюджетирования в ООО Полиграфия необходимо осуществлять снизу-вверх, т. е. структурные подразделения каждого уровня управления планируют свои доходы или расходы, за которые они ответственны или которые необходимы данному подразделению для выполнения своих задач и функций.

По мнению автора, результатом процесса бюджетирования должен быть сводный стратегический бюджет компании. Бюджеты функциональных подразделений формируют бюджет уровня управления.

Автором разработаны основные принципы формирования бюджетов для ОOО Полиграфия:

1) Сводный стратегический бюджет формируется сроком на один год - с 1 января по 31 декабря в разбивке по месяцам.

2) Бюджет доходов и расходов формируется без учета НДС.

3) Бюджет доходов и расходов формируется по методу начислений.

4) Бюджет капитальных расходов формируется по вводу в эксплуатацию и по платежам.

5) Бюджетирование осуществляется по центрам финансовой ответственности.

6) Бюджет ООО Полиграфия непереходящий. Расходы, запланированные и не осуществленные в текущем году, должны, при необходимости, планироваться в бюджете следующего года.

Бюджетирование предусматривает превращение финансовой стратегии компании в количественные цели для каждого центра ответственности. С помощью использования бюджетирования процесс управления децентрализовывается на возможном для собственников уровне риска утраты контроля над компанией. Этот постулат реализовывается с помощью центров финансовой ответственности, которые формируют финансовую структуру предприятия. На практике децентрализованное управление означает делегирование вниз ответственности, контроля и полномочий за результаты локального характера, в том числе выражаемые в финансовых показателях.

Основной сводный стратегический бюджет компании складывается из показателей бюджетов центров ответственности. Таким образом, оценка эффективности деятельности подразделения увязана с ответственностью за достижение бюджетных показателей. При согласовании бюджетов центров ответственности происходит и координация их деятельности. Использование данных бюджета и анализ отклонений имеют не только теоретическое, но и практическое значение, если известно, где возникает обнаруженное отклонение и кто может решать связанную с ним проблему.

Сведения об объеме закупок и продаж, расходах и доходах, уровне дебиторской задолженности и другие показатели собираются и классифицируются в соответствии со структурой распределения ответственности, т. е. по центрам ответственности внутри предприятия.

Для результативного функционирования бюджетной системы необходима привязка бюджетов к центрам ответственности. Основной идеей управления компанией через центры финансовой ответственности является представление о том, что организация деятельности предприятия базируется на балансировании расходов и доходов, места образования которых могут быть четко определены с соответствующим закреплением ответственности руководителя.

На шестом этапе внедрения системы финансового контроллинга в ООО Полиграфия производится выбор и применение технологий для информационной поддержки финансового контроллинга. Финансовый контроллинг как интегратор бизнес-процессов позволяет создать организационную структуру управления корпоративными финансами, в которой функции и процессы реализуются на высоком уровне информационных технологий. Таким образом, компания, использующая методологию финансового контроллинга, имеет больше конкурентных преимуществ, чем та, которая данную методологию не применяет.

По мнению автора, одним из важнейших факторов успешного внедрения системы финансового контроллинга в финансовую управленческую структуру предприятия является применяемая информационная система планирования, учета, анализа и контроля. При использовании информационных технологий в системе финансового контроллинга первоначально необходимо провести подробный предметный сравнительный анализ по предлагаемым на рынке продуктам информационной поддержки.

2.2. Проблемы и пути их решения при внедрении контроллинга на предприятия

Проведенный автором анализ литературы показал, что внедрению финансового контроллинга мешает множество факторов, но основными являются 4 группы:

1. Финансовые;

2. Исторические;

3. Организационные;

4. Методологические.

Финансовые факторы. Данные факторы является одной из основных проблем при разработке и внедрении системы финансового контроллинга, так как этот процесс продолжителен и дорог. По оценкам экспертов, внедрение контроллинга занимает в среднем от полутора до трех лет. При этом руководство предприятия стремится минимизировать затраты на внедрение.

Проведенный автором анализ предлагаемых мероприятий по определению системы финансового контроллинга таких консалтинговых компаний, как Intelligent Controlling, Контроллинг 24, Best Consalt, Инталев, позволил составить примерную смету затрат на внедрение и разработку системы финансового контроллинга с учетом среднерыночных цен на фиксированные консалтинговые услуги (Приложение 4).

Таким образом, примерная стоимость разработки и внедрения системы финансового контроллинга для общества с ограниченной ответственностью составляет 540 тыс. руб. Также необходимо отметить, что при планировании затрат необходимо создать резервный фонд на непредвиденные расходы при внедрении финансового контроллинга в размере 15% от примерной стоимости.

Важный фактор формирования примерной стоимости затрат на разработку и внедрение системы финансового контроллинга - это размер предприятия, так как чем оно больше, тем дороже будет стоить внедрение. В данном случае автором рассматриваются примерные затраты для среднего предприятия, численность сотрудников которого составляет примерно 300 человек.

Средства на реализацию процесса разработки и внедрения системы финансового контроллинга должны выделяться из суммы нераспределенной прибыли предприятия или с помощью создания специального денежного фонда.

Но внедрение финансового контроллинга происходит быстрее, если в компании существует объективная необходимость в его разработке и применении, а персонал вовлечен в процесс реализации проекта и подготовлен к работе системы. Тогда компания получает современный инструмент финансового управления, который позволяет:

- повысить эффективность управления финансами предприятия;

- успешно выполнять поставленные стратегические финансовые цели компании;

- своевременно адаптировать стратегические финансовые цели предприятия к изменяющимся условиям внешней среды;

- четко согласовывать оперативные финансовые планы со сводным стратегическим бюджетом предприятия;

- увеличить стоимость бизнеса;

- своевременно получать необходимую информацию о финансовом состоянии предприятия;

- достичь необходимой прозрачности деятельности компании.

 

Заключение

Формирование эффективной системы финансового контроллинга на предприятии является одной из основных составляющих успеха работы компании, функционирующей в современных экономических условиях конкуренции и рыночной экономики. В связи с этим в последние годы в экономической практике в Российской Федерации все большее внимание уделяется вопросам и проблемам применения финансового контроллинга в финансовом управлении компаниями.

Наибольшую сложность представляют вопросы объединения имеющихся элементов финансового контроллинга (системы показателей, планирования, бюджетирования, информационные системы поддержки принятия решений и др.) в единую систему, ориентированную на обеспечение эффективности финансового управления; а также вопросы методического и информационно-технического обеспечения функций финансового контроллинга.

Результат внедрения финансового контроллинга в управление ООО Полиграфия - это система, способствующая увеличению эффективности финансовой деятельности компании, позволяющая предвидеть будущие финансовые результаты, способствующая увеличению стоимости компании, а также комплексному определению проблем и их решению . С помощью данной системы появляется возможность планировать финансовую деятельность в долгосрочной перспективе и одновременно учитывать оперативные финансовые цели, а также своевременно получать необходимую для принятия управленческих финансовых решений информацию.

 

Список использованной литературы

1. Адова, И. Б. Финансовый контроллинг: учеб. пособие. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2013. - 124 с.

2. Бурцев, В. В. Контроллинг финансов: варианты и направления // Менеджмент сегодня. - 2003. - № 5. - С. 9-20

3. Ван Хорн, Д. К. Основы финансового менеджмента: пер. с англ. - СПб.: Издательский дом Вильямс, 2010. - 1232 с.

4. Гиляровская, Л. Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений // Управление собственностью. - 2012. - № 2.

5. Григорьева, Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: оценки, прогноз: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юрайт, 2012. - 462 с.

6. Гусева, И. Б. Инструментальная база контроллинга // Контроллинг. - 2013. - № 4 (24). - С. 15-19.

7. Дайле, А. Практика контроллинга / А. Дайле; пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 335 с.

8. Данилочкина, Н. Г. Контроллинг внешней среды // Контроллинг. - 2013. - № 17. - С. 16-20.

9. Дедов, О. А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 248 с.

10. Ивашкевич, В. Б. Оперативный контроллинг. - М.: Магистр, Инфра-М, 2011. - 160 с.

11. Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент. - М.: Проспект, 2013. - 687с.

12. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 256 c.

13. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath Partners; пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 269 c.

14. Круглов, М. И. Стратегическое управление компанией: учебник для ВУЗов . - М.: Русская деловая литература, 2010. - 768 с.

15. Малышева, Л. А. Контроллинг на предприятии // Открытые системы. - 2010. - № 1-2. - С. 68-78.

16. Романовский, М. В. Особенности разработки финансовых стратегий предприятий в условиях нестабильности развития экономики. - Финансы и бизнес. - 2012. - № 3.

17. Хан, Д. Планирование и контроль. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 928 с.

18. Фалько, С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 272 с.

19. Финансовый контроллинг. Концепция финансовой стабильности фирмы: Ф. Фрайберга // Финансовая газета. - 2009. -№ 13-51.

20. Фолльмут, Х. Й. Инструменты контроллинга. - 2-е изд. - М.: ОмегаЛ, 2011. - 127 с.

 

Приложение 1

Сравнение задач контроллинга в американском и немецком представлениях

Задачи контроллинга в американской модели

Задачи контроллинга в немецкой

модели

Составление планов компании, их координация и контроль за их реализацией

Координация и консультирование при

реализации процесса бюджетирования

Сравнение фактических результатов с плановыми

Координация и консультирование

при реализации стратегического

планирования

Информационное обеспечение результатов

деятельности и анализ результатов на всех уровнях

управления

Координация и консультирование

при реализации долгосрочного планирования

Анализ всех процессов в компании на предмет достижения поставленных стратегических целей, анализ уровня менеджмента в компании, анализ действенности финансовой политики, организационной структуры и процессов

Руководство расчетом

производственного результата

Разработка и применение методов и принципов работы в области налогообложения

Управление информационной службой внутри компании

 

Координация и контроль отчетности для

государственных служб

Координация и консультирование

при планировании инвестиций

Реализация внутренней ревизии, контроля, и наблюдения за страховой защитой с целью обеспечения безопасности имущества

Проведение необходимых

экономических исследований

Мониторинг политических, экономических и социальных факторов, а также оценка их влияния на деятельность компании

 

 

Приложение 2

Основные концепции контроллинга

Направленность

концепции

Определение контроллинга

На систему учета

Система, ключевая функция которой - переориентация системы учета на будущее, формирование системы поддержки принятия управленческих решений на базе учетных данных информационной системы

На прибыльность

Система, нацеленная на обеспечение прибыльности или экономического результата деятельности организации в условиях, когда менеджмент организации преследует разнообразные индивидуальные цели и цели своих подразделений

На обеспечение

информацией

Инструмент управленческого учета, который поддерживает процесс

управления и принятия решений внутри компании с помощью обработки информации, оптимизации и координации информационных потоков организации в соответствии с потребностью в информации со стороны управляющей подсистемы

На систему

управления

Основное назначение контроллинга - координация деятельности

подсистем системы управления организацией. В соответствии с объемом

координационных задач выделяются две концепции контроллинга:

1. С ориентацией на систему планирования и контроля и систему

информационного обеспечения. Контроллинг - подсистема управления, обеспечивающая координацию между системой планирования и контроля и системой информационного обеспечения.

2. С ориентацией на все подсистемы системы управления. Контроллинг - это подсистема управления, обеспечивающая координацию всей системы управления с целью обеспечения целенаправленного руководства компанией

 

Приложение 3

Подходы к определению финансового контроллинга

Автор, издание

Сущность финансового контроллинга

Адова И. Б., Разумович

И. В. Финансовый

контроллинг

 

Финансовый контроллинг представляет собой координирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности организации, своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений

Фрайберг Ф. Финансовый

контроллинг. Концепция

финансовой

стабильности фирм //

Финансовая газета

 

Финансовый контроллинг - это набор методик, направленных на приведение учетной политики и управленческой практики подразделений корпораций и холдингов к такому виду, чтобы они были эффективны для данного бизнеса, анализируемы, гибки по отношению к будущим изменениям в бизнесе и поддерживаемы программно

Контроллинг в бизнесе.

Методологические и

практические основы

построения контроллинга в

организациях / Карминский

А. М., Оленев Н. И., Примак

А. Г., Фалько С. Г.

Основная задача заключается в поддержании рентабельности и обеспечении ликвидности, то есть способности предприятия в любой момент времени выполнять свои платежные обязательства

 

 

Бурцев В. В. Контроллинг

финансов: варианты и

направления // Менеджмент

сегодня

Главная задача финансового контроллинга заключается в

том, чтобы обеспечить предприятию стабильное

положение и аккумулировать его ресурсы для выполнения

стратегических планов; избежать нарушений и

злоупотреблений, которые почти неизбежно возникают

там, где отсутствует систематический подход к работе

Шиманаев Н. Г. К вопросу о

концепции контроллинга //

Менеджмент в России и за

рубежом

Обеспечение результативности деятельности предприятия,

как интегрального показателя, отражающего функционирование финансовых процессов: управление дебиторской, кредиторской задолженностью, прибылью и т.д. и определяемой показателями ликвидности и платежеспособности

Золотько Т. А. Финансовый

контроллинг и мониторинг

денежных потоков

корпорации

 

Финансовый контроллинг - автоматический процесс

финансового управления предприятием. Управление

финансовыми отношениями, финансовыми ресурсами и их

источниками должно осуществляться посредством

финансовых методов, приемов, моделей и инструментов

финансового менеджмента

 

Приложение 4

Смета затрат на внедрение и разработку системы финансового контроллинга

Услуга

Описание

Источник информации о стоимости услуги

Стоимость, руб.

Диагностика финансового

состояния предприятия

Финансовый анализ. Определение проблемных мест в финансовом

управлении компанией. Анализ

финансовой стратегии

А-Финанс,

Интерком-Аудит,

РусКонсалт

20000

Стратегическое

финансовое планирование

Разработка финансовой стратегии

компании и ее регламентов

Intelligent

Controlling,

Best Consalt

25000

Построение службы

финансового

контроллинга

Проектирование организационной структуры предприятия с включением в нее службы финансового контроллинга. Разработка четких инструкций и задач для службы финансового контроллинга

Intelligent

Controlling, Best

Consalt, Инталев

10000

Разработка программного

обеспечения финансового

контроллинга

Привлечение сторонней организации для разработки необходимо программного

обеспечения для функционирования финансового контроллинга

ИНТАЛЕВ,

Контроллинг 24

400000

Привлечение новых

сотрудников

Для оела контроллинга общества с ограниченной ответственностью необходимо 3 сотрудника и 1 руководитель. Здесь учитываются затраты на поиск и подбор экономистов с необходимой квалификацией

Контроллинг 24,

Intelligent

Controlling

15000

Обучение персонала

Повышение квалификации

персонала организации с целью более эффективного использования инструментов и методов финансового контроллинга

Контроллинг 24,

Intelligent

Controlling

50000

Консультационное

обслуживание по

финансовому

контроллингу, тыс. руб.

Месячная стоимость консультаций, необходимых для устранения ошибок после внедрения контроллинга

ИНТАЛЕВ,

Контроллинг 24,

Intelligent

Controlling, Best

Consalt

20000

Итого

 

 

540000

 


[1] Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath Partners; пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 269 c.

[2] Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В. В. Ковалев. -М.: Проспект, 2013. - 1024 с.

[3] Дайле, А. Практика контроллинга / А. Дайле; пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 335 с.

[4] Фалько, С. Г. Контроллинг для руководителя / С. Г. Фалько. - М.: Институт контроллинга, 2011. - С. 23

[5] Фолльмут, Х. Й. Инструменты контроллинга / Х. Й. Фолльмут; пер. с нем. - 2-е изд. - М.: ОмегаЛ, 2011. - С. 111

[6] Хан, Д. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга / Д. Хан, Х. Хунгенберг; пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 928 с.

[7] Дедов, О. А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием / О. А. Дедов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - С. 96

[8] Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / A. M. Карминский [и др.]. - 2-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 256 c.

[9] Финансовый контроллинг. Концепция финансовой стабильности фирмы: Ф. Фрайберга // Финансовая газета. - 2009. -№ 13-51.

[10] Адова, И. Б. Финансовый контроллинг / И. Б. Адова, И.В. Разумович: учеб. пособие. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2013. - 124 с.

[11] Бурцев, В. В. Контроллинг финансов: варианты и направления // Менеджмент сегодня. - 2013. - № 5. - С. 9-20

[12] Бюджетирование: шаг за шагом / Е. Добровольский [и др.]. - СПб.: Питер, 2010. - C. 129

[13] Ван Хорн, Д. К. Основы финансового менеджмента / Д. К. Ван Хорн, Д. М. Вахович; пер. с англ. - СПб.: Издательский дом Вильямс, 2010. - C. 286

 

Загрузка...
Комментарии
Отправить