Управление мобильностью персонала в организации

Загрузка...
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОБИЛЬНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА 5
1.1. Персонал предприятия: понятие и классификация 5
1.2. Сущность и формы мобильности персонала 8
1.3. Управление мобильностью персонала 11
2. СТАТИСТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА МОБИЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 16
2.1 УПРАВЛЕНИЕ МОБИЛЬНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО РОСТЕЛЕКОМ 21
2.1.1 Общая характеристика предприятия 21
2.1.2 Меры по управлению движением персонала на предприятии 22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 28
 
ВВЕДЕНИЕ

Успех работы предприятия обеспечивают работники, которые заняты на нем. Именно поэтому необходимо производить разработку и анализ показателей занятости, условий и организации труда, состава работающих, то есть распределение их по возрасту, полу, уровню образования, профессиям, механизации труда, производительности труда, использования фонда рабочего времени, уровня оплаты труда.

Предоставляемая сотрудникам возможность карьерного роста, перемена сферы деятельности, переход из одного участка производства в другой помогают реализации пожеланий сотрудников, совершенствованию межличнос­тных взаимоотношений в коллективе, что в итоге способствует уменьшению числа увольнений и нарушений трудовой дисциплины.

Потребность мобильности существует почти в каждой организации, и задача служб по управлению персоналом заключается в том, чтобы как можно эффективнее сочетать стремления работников с интересами производства.

Целью данной работы является изучение процесса управления мобильностью персонала организации.

Эта тема особенно актуальна сегодня в условиях рыночной экономики, так как от правильной организации управления движением сотрудников зависит обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования, а следовательно, и объем, своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и другие экономические показатели.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

- дать понятие персонала предприятия и рассмотреть его классификацию;

- изучить сущность и формы мобильности персонала организации;

- охарактеризовать процесс управления мобильностью персонала на предприятии;

- рассмотреть методы статистической оценки движения персонала.

Также в работе будут рассмотрены меры по управлению мобильность персонала, применяемые в компании Ростелеком. Эта компания является одной из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, в которой работает более 170 тыс. сотрудников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОБИЛЬНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА

1.1. Персонал предприятия: понятие и классификация

Рабочая сила, применительно к предприятию, это совокупность физических и умственных способностей индивидуумов, входящих в персонал.

Потребность в персонале характеризуется величиной спроса на продукты, работы или услуги. Спрос на трудовые ресурсы является производным от готовых товаров и услуг, которые выполняются с помощью данных человеческих ресурсов.

Персоналом предприятия называется совокупность работников соответствующих категорий и профессий, которые заняты в единой производственной деятельности, результатом которой должно стать достижение прибыли предприятия и удовлетворение своих материальных потребностей. В современных условиях экономики требуемый и рациональный профессионально-квалификационный состав сотрудников каждого предприятия формируется под влиянием существующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения

Персонал предприятия подразделяется на две группы промышленно-производственный персонал и непромышленный персонал.

На промышленных предприятиях в состав работников основной деятельности, то есть в промышленно-производственному персоналу, включаются сотрудники всех структурных подразделений, которые заняты подготовкой, осуществлением и обслуживанием процесса изготовления и реализации продукции, включая административный и технический персонал.

Его структура включает следующие категории: рабочие (основные и вспомогательные), инженерно-технические работники, служащие, младший обслуживающий персонал и охрана.

Непромышленные персонал это лица, производственная деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим отраслям народного хозяйства[1].

В зависимости от особенностей выполняемых функций выделяют следующие категории персонала: рабочие, включая младший обслуживающий персонал и охрану, служащие, в состав которых входят руководители, специалисты, технические исполнители и другие служащие.

Рабочие это работники предприятия различных профессий, которые непосредственно участвуют в основном, вспомогательном, обслуживающем и других процессах преобразования предметов труда в готовую продукцию. В пределах отдельных фирм в составе рабочих выделяют рабочих основных и рабочих вспомогательных. Такое деление необходимо потому, что, во-первых, рабочие составляют самую многочисленную категорию; во-вторых, потому, что трудовые функции, возложенные на основных и вспомогательных рабочих весьма различны.

Основными являются рабочие, занятые непосредственно изготовлением продукции станочники, операторы автоматических установок и т.д.; а вспомогательными рабочие, обслуживающие трудовые процессы, которые выполняются основными рабочими наладчики оборудования, подносчики, уборщики, складские рабочие и т.д.

Служащие это работники предприятия, которые выполняют функции управления в участках, цехах, структурных подразделениях предприятия.

Руководителями называются работники высшего уровня иерархии предприятия, осуществляющие управление служащими, генеральный директор, его заместители, начальники цехов, отделов, служб, смен и т.д. В зависимости от выполняемых функций руководители могут быть причислены к специалистам, если их деятельность требует наличия специальных технических знаний, либо к служащим, если выполняемые ими функции таких специальных знаний не требуют.

К специалистам относятся работники предприятия, которые осуществляют выполнение различных функций управления под руководством руководителей.

Кроме такой общепринятой классификации, также существуют классификации и внутри каждой категории. Например, руководители на производстве в зависимости от возглавляемых ими коллективов подразделяются на линейных и функциональных. Линейные это те руководители, которые возглавляют коллективы производственных подразделений. Функциональные руководители возглавляют коллективы функциональных служб отделов, управлений и т.п.

Также работники предприятия делятся на постоянных, временных и сезонных. Постоянными называются работники, которые приняты на работу без указания срока. Сезонные это лица, принятые на работу на определенный период года, но не более шести месяцев. Временными считаются те, которые принимают участие в работе не более двух месяцев.

Персонал предприятия делится не только по перечисленным признакам, но и по социально-демографическим, таким как пол, возраст, образование и др., по стажу работы, по профессиям.

Под профессией понимается определенный вид трудовой деятельности, который обусловлен совокупностью знаний и трудовых навыков, полученных работником в результате обучения или на практике. В пределах каждой профессии выделяют работников разной квалификации. Для специалистов и служащих уровень квалификации определяют исходя из уровня специального образования, который в процессе трудовой деятельности корректируется по итогам периодически проводимых аттестаций. Квалификация рабочих определяется тарифным разрядом, присвоенным по итогам периодических испытаний[2].

1.2. Сущность и формы мобильности персонала

Трудовым перемещением называется процесс, который изменяет место работника в системе общественного разделения труда; процесс перемены места приложения труда сотрудниками.

Главной причиной трудовых перемещений является несоответствие интересов и требований работника к конкретному месту работы.

Трудовые перемещения это один из важнейших социальных процессов в области труда. Они помогают обеспечению хозяйства рабочей силы, а, следовательно, повышению эффективности производства. Кроме того, в процессе таких перемещений реализуется и социальная функция, так как при движении рабочих кадров совершенствуется социальная структура общества, в полной мере удовлетворяются потребности сотрудников в труде, создаются условия для развития и совершенствования личности работника.

Выделяют следующие виды перемещений трудовых ресурсов:

1) Профессионально-квалификационные перемещения.

Главной причиной этого вида перемещений является переход от менее сложных профессий к более сложным, от выполнения менее квалифицированных работ к более квалифицированным, именно это и оказывает влияние на улучшение социальной структуры общества. Сюда относится также не только переход от одной профессии к другой, но и овладение дополнительными умениями и навыками.

2) Территориальные перемещения.

В основе этого вида мобильности лежит объективный процесс с одной стороны, перемены производственных сил общества, а с другой стороны, изменением интересов личности. Территориальные перемещения происходят между экономическими районами, населенными пунктами, а также внутри них. Они способствуют накоплению знаний, обмену трудовыми навыками и опытом, ну и конечно развитию личности.

3) Отраслевые перемещения.

Они обусловлены обособлением отдельных сфер и отраслей общественного производства, их спецификой интенсивностью производства, важностью выпускаемого продукта для удовлетворения различных потребностей общества.

4) Внутриорганизационные или внутризаводские перемещения.

Эти перемещения обусловлены тем, что каждая организация представляет собой сложную систему рабочих мест, которая постоянно меняется под влиянием научно-технического прогресса, поэтому каждая организация имеет возможности для установления большого соответствия между требованиями рабочих мест и развивающейся рабочей силой, а также для удовлетворения различных потребностей работника[3].

Наличие трудовой мобильности обусловливается следующими факторами:

- вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни, например, наличием своего хозяйства, спецификой профессии;

- необходимостью смены работы, которая возникает из-за неудовлетворенности заработной платой, условиями и режимом труда и т.п.;

- желанием получить новое место работы, которое создаст лучшие условия жизни и труда;

- легкостью приспособления к новым условиям, которая определяется связанными с нею расходами, опытом, возрастом и т.д.;

- наличием у работника информации о вакансиях и способах ее достижения.

Процесс движения персонала может привести к различным последствиям как положительным, так и отрицательным. Для уходящих работников положительным моментами является ожидаемое увеличение доходов на новом месте, появление перспектив в карьере, расширение связей, получение более подходящей по содержанию работы, улучшение социально-психологического климата труда. Но вместе с этим, в период трудоустройства они утрачивают заработную плату, несут затраты на поиск нового места работы, появляется перерыв в стаже работы, они подвергаются трудностям адаптации в новом коллективе и риску потерять квалификацию и остаться совсем без работы.

Для остающихся работников появляются новые возможности карьерного продвижения, дополнительного заработка, но растут нагрузки, теряются привычные партнеры по работе, меняется психологический климат в коллективе.

Для предприятия мобильность персонала означает избавление от аутсайдеров, дает возможность принимать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, повышать внутреннюю активность, но вместе с этим возникают дополнительные затраты по набору и временной подмене кадров, обучению, большие потери рабочего времени, ухудшение дисциплины, рост количества брака и недопроизводства продукции.

Формы проявления мобильности различны, и задача управления мобильностью кадров заключается в том, чтобы использовать более рациональные из них применительно к определенным условиям[4].

Трудовая мобильность может протекать в неорганизационной и организационной формах. При неорганизационной мобильности движение осуществляется по желанию самих работников. Такой формой движения может быть и текучесть кадров.

Организационная форма мобильности отражает общественную потребность в перераспределении трудовых ресурсов между областями труда в зависимости от таких факторов, как освоение новых регионов, структурная динамика производства, профессиональные перемены и т.д.

Организационные формы трудовой мобильности включают в себя такие варианты практических действий:

- ротация кадров: перевод работника на другие рабочие места в пределах организации;

- планирование карьеры: спланированный во времени процесс профессионального, квалификационного и должностного продвижения;

- административный перевод работника или группы работников на другие организации как по месту жительства, так и с переменой места жительства;

- организованный набор и перемещение рабочей силы в рамках отраслевых или федеральных программ;

- переселение социально-исторических общностей и их трудоустройство[5].

1.3. Управление мобильностью персонала

Социальные и экономические последствия мобильности кадров очень разнообразны. Они могут являться как положительными, так и отрицательными.

Положительные последствия и внешней, и внутренней текучести кадров почти одинаковы: удовлетворяются потребности работников, а предприятия обеспечиваются рабочей силой. Но внешняя текучесть персонала наносит большой экономический и социальный ущерб как производству в связи с простоями в работе из-за снижения трудовой активности и производительности труда, так и трудовым коллективам из-за частой смены их состава.

Многообразие направленностей личности работника влияет на мотивы продвижения в трудовой карьере. Существует такая группировка мотивов:

- мотивы самовыражения;

- мотивы честолюбия;

- мотивы обусловленного долга;

- мотивы самовыражения;

- профессиональные мотивы;

-материальные мотивы.

Результаты исследований показали, что перемены в карьере происходят не под влиянием одного мотива, а являются итогом действия группы мотивов. Для трудового сообщества важна личная карьера сотрудников, потому что она не должна противопоставляться целям коллектива, а наоборот соответствовать им. То есть у личной карьеры имеется социальную значимость.

Цель управления мобильностью персонала это соблюдение планомерности в трудовых перемещениях. Объектом такого управления являются не именно трудовые перемещения, а конкретные социально-экономические условия, в которых этот процесс происходит[6].

Проблемы, которые необходимо решать, почти одинаковы на всех уровнях управления народное хозяйство, регион, отрасль, предприятие. Но их специфика, масштабы, методы управления полностью определяются определенным уровнем.

На уровне общего хозяйства применяются такие методы централизованного воздействия, как планирование распределения трудовых ресурсов, оптимальное размещение производства, распределении капитальных вложений в развитие различных отраслей. Применяются и косвенные методы управления стимулирование трудового перемещения путем формирования повышенных тарифных ставок и окладов в важнейших отраслях и различных коэффициентов к ставкам и окладам для людей, которые работают в сложных условиях, увеличение социальных гарантий для сотрудников, высвобождаемых с предприятий.

На региональном уровне стратегия управления трудовыми перемещениями создается органами власти при посредничестве центров по трудоустройству и профориентации населения. Функционируя под руководством местных властей, эти организации вместе образуют общегосударственную службу занятости. Их задача это поддержание соответствия между числом рабочих мест в регионах и имеющимися кадровыми ресурсами.

Управление трудовыми перемещениями на предприятиях означает подбор и расстановку кадров, которые сводятся к поиску оптимального размещения сотрудников в производственном коллективе. Профессионально-квалификационное движение рабочих может происходить с перемещениями между рабочими местами и без перемещений. Сюда относится перевод на другое рабочее место в пределах цеха без повышения разряда и изменения профессии, улучшение профессионального мастерства, изменение квалификации, обучение новой специальности, переход на новое место работы внутри предприятия и т.п.

Управление перемещением внутри предприятия не ограничивается формированием системы профессионального продвижения. Оно будет эффективным, только, когда эта система выступает частью целостной системы мер по оптимизации перемещения трудовых ресурсов. К ним относятся сокращение доли тяжелого ручного труда, совершенствование техники и технологии, улучшение условий работы и быта работников, повышение стимулирования труда. Лишь комплекс мер будет эффективным, если речь идет об управлении трудовым поведением сотрудника.

При переходе к рыночной экономике изменилась общая стратегия управления трудовыми перемещениями. Ее главным направлением стало формирование управляемой мобильности вместо ранее существовавшими приоритетными направлениями повышения стабильности структуры работников и уменьшения текучести. Реализация такой стратегии управления требует создания мобильного работника, который способен быстро адаптироваться в новых условиях, желает освоить несколько профессий, настроен на постоянное образование и повышение своей квалификации. Управление трудовой мобильностью в новых условиях должно производиться исходя из решения таких проблем, как формирование индивидуально-кооперативного сектора экономики, преобразование в сфере приложения труда, формирование системы непрерывного образования, совершенствование пенсионного обеспечения и др.

Необходимость мобильности есть почти на каждом предприятии, и задача кадровых служб состоит в том, чтобы как можно гармоничнее сочетать желания работников с интересами производства.

Управление процессом внутризаводского движения кадров это очень важная и сложная задача, которая до сих пор недооценивается практикой. Кад­ровые службы должны изучать информацию о мобильности кадров, об ос­новных характеристиках увольняющихся работников, а так­же правильно совмещать личные планы сотрудников и интересы производства.

Создание комплексной системы управления мобильностью кадров на предприятии предус­матривает планирование профессионального движения работников от профессий малопрестижного труда к труду творческо­му и интересному. Это помогает реально решить проблему комплектования работниками малопривлекательных профессий, превращая их в начальную ступень трудовой деятель­ности сотрудника. Учитывая это, целесообразно составлять планы движения работников внутри участка, цеха, предприятия, объединения, в которых должно быть предусмотрено профессио­нальное и квалификационное движение работников, а также основания и условия таких перемещений.

Управление процессами внутризаводского перемещения работников предпо­лагает анализ намерений трудящихся и плановую разработку мер по внутреннему движению кадров в рамках социального планирования с информированием каж­дого рабочего о перспективах, которые связаны с переводом на другую работу. Таким образом, управление мобильностью кадров на предприятии нацелено на ра­циональное продвижение работников, стабилизацию трудового коллектива с учетом интересов и личных планов сотрудников и основывается на принципах одинаковых возможностей для всех работающих, очередности в профессионально-квали­фикационном и должностном росте, а также постоянном росте возможнос­тей получения работниками различных благ, предоставляемых работодателем.

На современном этапе развития производства планирование и организация уп­равления процессом перемещения работников являются одними из основных направ­лений в работе по созданию устойчивых производственных коллективов. При этом нужно, чтобы каждый сотрудник, которого зачисляют в резерв на профессиональ­ное продвижение, знал, когда, какими навыками и в каком объеме он должен овладеть, какие условия созданы ему на предприятии для хорошего овладения новой профессией и повышения квали­фикационного мастерства, какими будут его рабочее место и режим будущей рабо­ты, условия оплаты его труда и т.п[7].

2. СТАТИСТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА МОБИЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Переход экономики на современный уровень развития сопровождается ростом интенсивности движения рабочей силы.

В целях контроля за работой кадровых служб фирм возникает потребность определения не только совокупного числа принятых и уволенных за определенный период работников, но и распределения их по источникам поступления и направлениям ухода.

К источникам поступления сотрудников обычно относят: принятых по решению предприятия-работодателя; принятых по направлению служб занятости; принятых по распределению после окончания учебных заведений; принятых в результате перевода из других организаций.

Для описания направления выбытия работников применяются разные подходы. Наиболее распространенным приемом для отечественной статистики было разделение излишнего и необходимого оборота рабочей силы. К необходимому обороту относили увольнение по причинам, которые прямо предусмотрены законом, окончание срока трудового договора; зачисление в образовательное учреждение с отрывом от производства; призыв в армию; избрание в выборные органы государственной власти; перевод на другие предприятия; переезд на иное место жительства и др. К излишнему обороту относили причины, непосредственно связанные с личностью работника, - увольнение по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины. Выделение излишнего оборота помогает определить коэффициент текучести кадров:

Ктек= (Тв`:Тсред) х 100, (2,1)

где Тв` - число работников, выбывших за анализируемый период по причинам, относимым к текучести кадров;

Тсред среднесписочная численность сотрудников за этот период.

Коэффициент текучести рассматривается как показатель эффективности работы кадровой службы предприятия. Из-за увольнения работников предприятие несет потери, обусловленные ранее осуществленными затратами на адаптацию, обучение, удовлетворение социальных потребностей увольняющихся работников. Оборот рабочей силы, которые не обусловлен объективно неизбежными причинами, говорит о недостатках кадровой работы предприятия по вопросам занятости, трудовой дисциплины, заработной платы и др. Распространенная сегодня практика статистического учета мобильности работников не выделяет излишний оборот рабочей силы, поэтому проанализировать уровень текучести кадров можно только по данным первичного учета.

Для анализа движения работников используют общую численность принятых и уволившихся сотрудников, в том числе выбывших по собственному желанию. Категория этих работников понимается достаточно широко. Сюда входят сотрудники, выбывшие из организации по своей инициативе, а также в следующих случаях: переезд в другое место, избрание на должности, замещаемые по конкурсу, заболевание или инвалидность, наступление пенсионного возраста, поступление в образовательное учреждение, необходимость ухода за больными членами семьи, увольнение по соглашению сторон и др.

Мобильность персонала организации характеризуется системой относительных и абсолютных показателей. К абсолютным показателям относятся:

- оборот кадров это общее количество зачисленных в списочный состав и выбывших работников;

- оборотом по увольнению называют численность работников, которые оставили работу на данном предприятии, уход которых оформлен приказом, а также выбывшие в связи со смертью;

- оборот по приему это число работников, зачисленных в анализируемом периоде в данную организацию приказом о приеме сотрудников на работу.

В число выбывших и принятых сотрудников списочного состава не включаются внешние совместители; работники, которые привлекаются на работу по специальным договорам с государственными организациями (военнослужащие и отбывающие наказание в виде лишения свободы); работники, выполнявшие работу по договорам гражданско-правового характера.

Для оценки динамики мобильности персонала организации, а также для сравнительного анализа движения кадров за большие промежутки времени следует использовать относительные показатели, которые вычисляются в процентном соотношении к среднесписочной численности работников:

1) Коэффициент общего оборота:

Коб=((Тпр+ Тв) : Тсред) х 100, (2,2)

где Тпр численность принятых на работу за анализируемый период;

Тв численность выбывших с работы за анализируемый период;

Тсред среднесписочная численность работников в анализируемом периоде.

2) Коэффициент оборота по выбытию:

Коб.в=(Тв: Тсред) х 100, (2,3)

где Тв - численность выбывших с работы за анализируемый период;

Тсред среднесписочная численность работников в анализируемом периоде.

3) Коэффициент оборота по приему:

Коб.пр=(Тпр: Тсред) х 100, (2,4)

где Тпр численность принятых на работу за анализируемый период;

Тсред среднесписочная численность работников в анализируемом периоде.

4) коэффициент замещения:

Кз=((Тпр- Тв): Тсред) х 100, (2,5)

где Тпр численность принятых на работу за анализируемый период;

Тв численность выбывших с работы за анализируемый период;

Тсред среднесписочная численность работников в анализируемом периоде.

Положительное значение коэффициента замещения говорит о том, что процесс принятия на работу новых сотрудников покрывает убыль ресурсов рабочей силы, при этом на предприятии создаются новые рабочие места. Отрицательное значение коэффициента бывает, когда число уволенных превышает число принятых. С одной стороны, это может быть обусловлено ликвидацией рабочих мест из-за технического перевооружения, перепрофилирования или сокращения отдельных производств, совершенствования организации производства и процесса труда. А с другой может говорить о неконкурентоспособности предприятия на рынке труда, когда оно не способно обеспечить своим работникам необходимых условий труда, карьерного роста, уровня оплаты труда и других гарантий социального характера.

5) коэффициент восполнения:

Квос=(Тпр:Тв)х100, (2,6)

где Тпр численность принятых на работу за анализируемый период;

Тв численность выбывших с работы за анализируемый период.

Этот коэффициент описывает процесс восполнения выбывшей рабочей силы принятыми работниками. Значение этого показателя также может оцениваться как позитивное или негативное в зависимости от определенных условий и особенностей кадровой политики предприятия.

Также для расчета показателей движения рабочей силы необходимо знать среднесписочную численность сотрудников. Она определяется по формуле:

Тсред=(Тн+Тк):2, (2,7)

где Тн число работников на начало года;

Тк число работников на конец года[8].

2.1 УПРАВЛЕНИЕ МОБИЛЬНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО РОСТЕЛЕКОМ

2.1.1 Общая характеристика предприятия

Ростелеком одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая более 34 млн. потребителей в России.

Эта компания занимает прочное лидирующее положение на рынке услуг широкополосного доступа и платного телевидения России: количество пользователей услуг широкополосного доступа больше 10,6 млн., а платного ТВ Ростелекома - превышает 7,5 млн. пользователей, из которых более 2,2 млн. используется уникальный федеральный продукт Интерактивное ТВ.

Общая выручка компании за 2013 г. составила 325,7 млрд. руб., а чистая прибыль была равна 24,1 млрд. руб.

Компания Ростелеком это признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, образования, здравоохранения, жилищно-коммунальных услуг, безопасности и др.

Конкурентные преимущества этого предприятия заключаются в следующем:

- стабильное финансовое положение, которое дает возможности инвестировать средства в развитие новых услуг и перспективные отрасли рынка;

- наличие региональной сети, помогающей в предоставлении услуг связи корпоративным клиентам и физическим лицам на территории России, сюда относится разработка специальных предложений, тарифных планов и т.п.;

- снижение расходов за счет укрупнения бизнеса;

- устойчивые позиции на внутреннем рынке.

Ростелеком создаёт больше возможностей для людей как через свои услуги, так и через реализацию проектов и инициатив, затрагивающих важные для общества темы.

Принципы работы компании:

1) Географический охват:подразумевает единый для всех регионов подход к реализации своей деятельности. Это единство позволяет реализовывать проекты с большим масштабом и поэтому максимизировать их эффект;

2) Технологичность:благодаря своим разработкам и инновациям Ростелеком может оказать максимально эффективные услуги обществу и способствовать информационной открытости;

3) Комплексность: проработка и реализация каждого проекта с учетом всех влияющих на него факторов;

4) Долгосрочность: положительная роль компании может целиком раскрыться только путем планомерной долгосрочной работы, поэтому все наши программы рассчитаны на многолетнюю перспективу.

2.1.2 Меры по управлению движением персонала на предприятии

В компании Ростелеком работает более 170 тысяч сотрудников, и каждый играет важную роль в достижении общего успеха.

Приоритет компании создавать больше возможностей для сотрудников. Основными принципами кадровой работы, проводимой в компании Ростелеком являются:

- поддержание требуемой для эффективной работы численности персонала;

- обеспечение компании работниками соответствующего уровня квалификации;

- направление и стимулирование персонала на максимальное достижение целей компании;

- формирование и поддержание корпоративной культуры внутри предприятия.

Набор новых сотрудников производится с помощью тщательной оценки профессиональных умений и навыков, а также психологических особенностей кандидатов. В ОАО Ростелеком разработан и внедрен стандарт осуществления аттестационных мероприятий, в филиалах функционируют постоянно действующие аттестационные комиссии. Формирование и развитие резерва кадров на ключевые должности и должности среднего управленческого звена производится по итогам аттестационных мероприятий. В компании планомерно и целенаправленно осуществляется социальная политика, имеющая системный характер и рассчитанная на рост социальной защищенности сотрудников, совершенствование методов решения кадровых и социальных вопросов.

Предусмотрены следующие социальные льготы для работников:

1) льготы по предоставлению доступа к телефонной связи, сети интернет и интерактивного телевидения;

2) полная или частичная оплата нахождения детей сотрудников в детских дошкольных учреждениях, стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, на санаторно-курортное лечение и т.д.;

3) оказание материальной помощи в связи с определенными семейными обстоятельствами, многодетными и малообеспеченным семьям, при выходе сотрудника на пенсию и др.;

5) оказание материальной помощи бывшим работникам предприятия, которые уже находятся на пенсии;

6) выделение беспроцентных займов на строительство и покупку жилья, оплату обучения в ВУЗах, медицинских услуг и т.п.

Весь список социальных льгот и компенсаций, которые предусмотренных Коллективным договором работников, одинаково распространяется на всех сотрудников компании.

Кроме этого, кадровая служба сотрудничает со страховыми компаниями по вопросам добровольного медицинского страхования работников, страхования от несчастных случаев, страхования личного имущества.

С целью сохранения кадрового потенциала предприятие стремится сохранить уровень заработной платы работникам не ниже уровня в среднем по промышленности области. Ежегодно происходит рост тарифов по оплате труда. Конкретные размеры ставок и окладов, а так же соотношения в их размерах внутри категорий персонала и между работниками различных профессионально-квалификационных групп определяются на предприятии условиями коллективного договора.

Сотрудники вовремя получают заработную плату, в честь праздников (День защитника отечества, Восьмое марта, Новый год) выдаются премии, к юбилейным датам 50, 55, 60 и 70 лет выплачивают единовременное пособие. А в случае потери близкого родственника также выплачивается материальная помощь на погребение.

Предприятие также обеспечивает сотрудник специальной (рабочей) одеждой. Одежда, которая предназначена для операторов, является составной частью стиля и выполнена в корпоративных цветах: синем и белом.

Руководство компании заинтересовано в привлечении молодых и талантливых кадров. В ряде ведущих вузов страны были созданы базовые кафедры компании Ростелеком, осуществляющие подготовку молодых специалистов. Ежегодно Ростелеком организует прохождение практики студентами вузов с целью последующего трудоустройства.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно сказать, что руководство Ростелекома принимает все возможные меры для того, чтобы снизить текучесть кадров. Работа кадровой службы в большей степени нацелена на удовлетворение потребностей сотрудников и принимает во внимание их потребности и желания. В современных рыночных условия такой подход является наиболее рациональным, так как помогает избежать больших финансовых и человеческих потерь для компании[9].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решающим фактором в развитии производства всегда и везде выступает труд человека. Изучение персонала играет очень важную роль в планировании деятельности фирмы, так как правильно обработанные данные о наличии и динамике персонала помогают спрогнозировать большинство процессов в развитии предприятия, показатели эффективности использования трудовых ресурсов помогают выявлению проблем в деятельности фирмы и способствуют их преодолению.

Трудовые перемещения это один из важнейших социальных процессов в области труда. Они помогают обеспечению хозяйства рабочей силы, а, следовательно, повышению эффективности производства. Кроме того, в процессе таких перемещений реализуется и социальная функция, так как при движении рабочих кадров совершенствуется социальная структура общества, в полной мере удовлетворяются потребности сотрудников в труде, создаются условия для развития и совершенствования личности работника.

Цель управления мобильностью персонала это соблюдение планомерности в трудовых перемещениях. Объектом такого управления являются не сами трудовые перемещения, а непосредственно социально-экономические условия, в которых этот процесс происходит. Управление трудовыми перемещениями на предприятиях означает подбор и расстановку кадров, которые сводятся к поиску оптимального размещения сотрудников в производственном коллективе.

На современном этапе развития производства планирование и организация уп­равления процессом перемещения работников являются одними из основных направ­лений в работе по созданию устойчивых производственных коллективов. При этом нужно, чтобы каждый сотрудник, которого зачисляют в резерв на профессиональ­ное продвижение, знал, когда, какими навыками и в каком объеме он должен овладеть, какие условия созданы ему на предприятии для хорошего овладения новой профессией и повышения квали­фикационного мастерства, какими будут его рабочее место и режим будущей рабо­ты, условия оплаты его труда и т.п.

Для оценки интенсивности движения персонала предприятия, а также для сравнительного анализа движения кадров за длительные промежутки времени используют относительные показатели, к которым относятся коэффициент текучести кадров, коэффициент общего оборота персонала, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент оборота по приему, коэффициент замещения и коэффициент восполнения.

В ходе работы были рассмотрены меры по управлению движением персонала в компании ОАО Ростелеком. Ростелеком одна из крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, в которой работает более 170 тысяч сотрудников, и каждый играет важную роль в достижении общего успеха.

Приоритет компании создавать больше возможностей для сотрудников. В компании целенаправленно осуществляется социальная политика, которая носит системный характер и рассчитана на повышение социальной защищенности сотрудников, совершенствование подходов к решению кадровых и социальных вопросов. Основными принципами кадровой работы, проводимой в компании Ростелеком являются:

- поддержание требуемой для эффективной работы численности персонала;

- обеспечение компании работниками соответствующего уровня квалификации;

- направление и стимулирование персонала на максимальное достижение целей компании;

- формирование и поддержание корпоративной культуры внутри предприятия.

Руководство Ростелекома принимает все возможные меры для того, чтобы снизить текучесть кадров. Работа кадровой службы в большей степени нацелена на удовлетворение потребностей сотрудников и принимает во внимание их потребности и желания. В современных рыночных условия такой подход является наиболее рациональным, так как помогает избежать больших финансовых и человеческих потерь для компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команд / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2002- 543с.

2. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда / Под ред. Э. И. Крылов, В. М. Власова, И. В. Журавкова. М.: Финансы и статистика, 2001. 272 с.

3. Егошин, А.Г. Управление персоналом / А.Г. Егошин. - Н.Новгород.: НИМБ, 2003- 714с.

4. Иванцевич, Т.О., Лобанов, А. М. Человеческие ресурсы управления / Т.О. Иванцевич, А.М. Лобанов. - М.: Дело, 1993. 257 с.

5. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин.- СПб.: ПИТЕР, 2002- 508 с.

6. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2005.- 720с.

7. Комаров, Е.Э. Управление карьерой / Е.Э. Комаров. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.- 337с.

8. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. 317 с.

9. Одигов, Ю.Г., Журавлев, П.В. Управление персоналом / Ю.Г. Одигов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2000. 391 с.

10. Соломандина, Т.О., Соломандин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т.О. Соломандина, В.Г. Соломандин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 197 с.

11. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2003. - 271с.

12. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент / Э.А. Уткин. - М.: ЭКМОС, 2004. 480 с.

13. Фалмер, Р.М. Энциклопедия современного управления / Р.М. Фалмер. М.: ИНФРА-М, 1992. 597 с.

14. Цветаев, В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. - СПб: ПИТЕР, 2002. 514 с.

15. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Дело, 2002. - 271с.

16. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам/ В.И. Шкатулла. - М.: ИНФРА-М, 2002. 351 с.

17. Экономика и статистика фирм / Под ред. В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.Л. Сиротина, С.А. Смирнов. М.: Финансы и статистика, 2002. 240 с.

18. Официальный сайт компании Ростелеком www.rostelecom.ru



[1] Цветаев, В.М. Управление персоналом / В.М. Цветаев. - СПб: ПИТЕР, 2010. 514 с.

[2] Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2009. - 271с.

[3] Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013.- 720с.

[4] Одигов, Ю.Г., Журавлев, П.В. Управление персоналом / Ю.Г. Одигов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2010. 391 с.

[5] Егошин, А.Г. Управление персоналом / А.Г. Егошин. - Н.Новгород.: НИМБ, 2011- 714с.

[6] Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команд / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2012- 543с.

[7] Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Дело, 2011. - 271с.

[8] Экономика и статистика фирм / Под ред. В.Е. Адамов, С.Д. Ильенкова, Т.Л. Сиротина, С.А. Смирнов. М.: Финансы и статистика, 2012. 240 с.

[9] Официальный сайт компании Ростелеком www.rostelecom.ru

 

Загрузка...
Комментарии
Отправить