Разработка системы мониторинга рисков (на примере ОАО «МегаФон»)

Загрузка...
Глава 1. Теоретические основы построения системы
1.2. Этапы мониторинга рисков
Глава 2. Анализ компании ОАО МегаФон
2.1. История компании ОАО МегаФон
2.2. Риски компании ОАО МегаФон
Глава 3. Внедрение системы управления рисками на предприятии ОАО МегаФон
 

Понятие риск можно представить как возможность потерь, которые появляются во время реализации каких-либо решений. Процесс управления рисками - это целенаправленная деятельность, основанная на оценках риска, в осуществлении наиболее подходящего из всех рассмотренных методов по снижению риска, с учетом общепринятых норм и при определенном состоянии ресурсов и времени компании.

Базой для процесса управления рисками является системный подход принятия решений, разработка процедур и реализация практических мер, которые направлены на распознавание нестабильных ситуация, на их снижение и разработку защитных мер в случае управления последствиями. Для эффективного управления рисками необходимо проводить исследования причин появления рисков, анализировать их и на основе проделанной работы создавать программу работы с рисковыми ситуациями, которая в свою очередь будет приемлема и эффективна для компании.

Целью любой компании на современном рынке является максимизировать эффективность деятельности. Для достижения такой цели необходимо выполнять большое количество аспектов, одним из которых является сознательное принятие определенного набора рисков, которые вызваны влиянием внешних и внутренних факторов. Основная задача управления рисками - снабдить руководство компании информацией о бизнес-позиционировании, так как такие данные необходимы для принятия управленческих решений.

Риск-менеджмент уже давно существует во всех компаниях в разных видах и только сейчас этот подход начали выделять как отдельный, не мало важный подход. Раньше характерной чертой являлось рассмотрение каждого риска по отдельности. В настоящее время подход управления рисками требует единства, комплекса, интеграцию всех рисков компании. Многие считают, что риск-менеджмент занимает одно из самых главных мест в стратегическом управлении крупных компаний, а так же является процессом целью которого является снижение или удаление потерь вовсе. Под риск-менеджментом следует понимать не только сокращение угроз и возможных потерь во время рисковых ситуаций, но и рассматривать его как способ умножения выгод, за счет применения появляющихся от уже существующих рисков возможностей. В этом помогает один из этапов системы управления рисками, а именно мониторинг. Как мы уже могли заметить, вопрос об управлении рисками является актуальным для любой компании в современном мире. Поэтому в данной курсовой работе будут рассмотрены все этапы системы управления рисками. Более подробно рассмотрим последний этап мониторинга, а также на примере компании будет разрабатываться система управления рисками .

Целью курсовой работы валяется изучение системы риск-менеджмента.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы системы управления рисками;

2. Провести внешний и внутренний анализ компании;

3. Выявить риски компании;

4. Внедрить систему управления рисками на предприятие

Объектом исследования выступает организация ОАО МегаФон.

Предметом исследования являются: стратегии, риски, бизнес-процессы и стратегические инициативы компании ОАО МегаФон.

Глава 1. Теоретические основы построения системы управления рисками предприятия.

1.1. Этапы системы управления рисками

Перед тем как приступить к рассмотрению этапов системы управления рисками, хотелось бы уточнить, что любые риски компании, необходимые действия и принятие конкретных решений, относящиеся к вопросам по риск-менеджменту являются для каждой компании уникальными. Все зависит он специфики деятельности предприятия, структуры управления и много другого.

Несмотря на особенности каждой компании, анализируя существование и процветание российский и зарубежных компании, можно сделать вывод, что существует общая структура построения системы управления рисками в организациях. Ниже будут представлены этапы, которые необходимо внедрять последовательно, строго соблюдая аспекты каждого шага (рисунок 1.1.). Тогда данный процесс будет эффективно работать в рамках любой структуры и специфике управления компанией.[1]

 

Этапы системы управления рисками

Рисунок 1.Этапы системы управления рисками

Первым этапом системы управления рисками является организация и разработка политики риск-менеджмента. Под организацией понимается создание культуры и концепции риск-менеджмента. Создаются организационные структуры управления рисками и выбирается наиболее подходящая. Также на данном этапе формируется внутренняя документация по управления рисками.

На втором этапе происходит идентификация рисков. На данном этапе осуществляется поиск высококвалифицированных программистов, которые способны создать программы по сбору и диагностике рисков. А так же определяются риски, которые присуще конкретной компании.

На третьем этапе оцениваются риски и результаты воздействия на конкретную организацию. То есть после кого как были выявлены риски компании, каждый риск необходимо оценить и расставить приоритетность. После чего мы определяем толерантность к рискам и составляем карту рисков. На рисунке 1.2 наглядно представлен пример карты рисков. Карта рисков помогает графически отобразить предпринимательские риски компании. Обычно она представляется в табличном виде. В столбцах прописываются объекты рисков, которые подлежат защите, а в строках - внешние и внутренние факторы, актуальные на данный момент. При пересечении строк и столбцов в каждой из ячеек отмечаются риски по формуле: величина потерь и их вероятность. Таким способом можно четко представить конкретные потери как результат влияния конкретных факторов на конкретные объекты риска.[2]

Четвертый этап заключается в разработке методики управления рисками. Разрабатываются варианты разрешения и способы снижения рисков. Разрабатываются программы для управления рисками, инициируется их апробация. Сделанные выводы отмечаются в специально отведенной документации, созданной для данной системы.

Последний пятый этап. На нем формируется система мониторинга и контроля. Мониторингу подвергаются программы риск-менеджмента. Также на данном этапе производится оценка эффективности риск-менеджмента.

 

Пример карты рисков

Рисунок 1.Пример карты рисков

Первый и самый важный шаг, который является основой для всей системы, и заключается в:

- принятии и управлении рисками руководством, менеджментом предприятия, а так же всеми сотрудниками;

- согласовании понятий и целей в области управления рисками;

- скоординированной работе и тесном взаимодействии структурных подразделений компании;

- регулярном рассмотрении появившихся проблем и кризисных ситуаций в сфере риск-менеджмента.[3]

Перед тем как внедрить систему управления рисками необходимо подготовить персонал. Руководство компании должно четко объяснить сотрудникам информацию о нововведениях. Необходимо разработать систему мотивации сотрудников на участие в таком процессе. Должна быть создана общая идея риск-менеджмента и донесена до каждого сотрудника. Также необходимо показать на примере успехи внедрения данного процесса.

Внедрение системы риск-менеджмента как правило влечет за собой изменения в организационной структуре, в процедурах принятия управленческих решений. При создании такой системы привлекаются специалисты в данной сфере, обучается уже имеющийся персонал.

Для того чтобы внедрение системы риск-менеджмента было эффективным необходимо добавить в уже существующую систему управления компании еще одну организационную единицу. На больших предприятиях эту роль выполняет отдельное структурное подразделение, а на небольших специально уполномоченные сотрудники. Также в крупных компаниях для эффективной работы системы создается отдел или служба управления рисками. Так как риски можно найти во всех подразделениях, необходимо выделить в каждом отделе по сотруднику, который будет ответственным по рискам.

Преградами во время организации риск-менеджмента являются: разработка соответствующих регламентов и организационно-распределительных документов. Такие проблемы способствуют торможению процессов анализа и контролю рисков. Основными регламентирующими документами организации по риск-менеджменту являются:[4]

- Декларация риск-менеджмента - в данном документе прописаны все основные моменты, касающиеся стратегии, целей и способов управления рисками, также указаны полномочия разных структурных подразделений и ответственные за управление;

- Программа управления рисками - описывают найденные риски и методы которые влияют на них. Во время выявления рисков чаще всего используется субъективный анализ, то есть организация определяет отделы, в которых чаще всего проявляются рисковые ситуации и изучают эти виды рисков, но со временем могут появляться новые риски. Для избегания таки проблем, необходимо создавать программы, которые будут проводить диагностику таких рисков и заранее выявлять факторы, способствующие возникновению рисков;

- Руководство по риск-менеджменту - включает в себя нормативные комплексы, инструктивные и рабочие материалы по регулированию процессами риск-менеджмента с первых шагов их появления до момента решения всех рисков.

Самыми популярными методами диагностики рисков в российских компаниях являются: анкетирование, интервьюирование, экспертная оценка и аудит рисков. Для получения уточненных результатов, реализация процесса риск-менеджмента должна начинаться с анализа финансовых и экономических показателей деятельности компании. Оценка рисков предприятия - один их самых сложных шагов в процессе создания системы риск-менеджмента.

Оценка рисков проводится по такому алгоритму:

1. Качественная оценка рисков;

2. Количественная оценка рисков;

3. Определение толерантности к рискам;

4. Составление карты рисков.

Риск-менеджмент нацелен не только на разрешение рисков, но и на снижение степени рисков. Особенностями способов разрешения рисков являются избегание риска; удержание риска; передача риска в виде страхования, аутсорсинга, факторинга, форфейтинга; обеспечение рисков с помощью гарантий и поручительств третьих лиц, заложения ценностей, залога прав требований, залога материального имущества; снижение степени ринка. В снижении степени рисков помогают такие методы управления: диверсификация, приобретение новой информации о выборе, лимитирование, самострахование, а также хеджирование рисков.

Следующим этапом построения системы управления рисками на предприятии заключается в разработке программы управления рисками. Такая программа включает в себя мероприятия по избеганию рисков, с определением всех для этого объемов и источников финансирования и исполнителей, а также сроков выполнения. Всеми видами рисков можно управлять одновременно с помощью использования нескольких методов. На этом этапе и изучаются все возможные способы и процедуры управления рисками и выбираются наиболее эффективные с учетом особенностей и конкретных условий проведения определенных операций и деятельности организации в целом. После всего этого создается стратегия для реализации таких моделей, выделяются необходимые материалы, финансы и кадры, распределяются задачи между исполнителями.

1.2. Этапы мониторинга рисков

Про последний этап создания системы управления рисками поговорим более подробно, так как это один из важнейших аспектов, созданный для того чтобы все созданные этапы были подкреплены и не растеряли свой смысл.

Завершающий шаг создания системы риск-менеджмента подразумевает корректировку и апробацию созданной системы главным руководством предприятия. Пройдя это начинается выполнение практических действия сотрудниками компании по реализации мероприятий риск-менеджмента, именно так начинается практическая реализация управления рисками во всей организации. Результаты проделанной работы отражаются в специально разработанных формах отчётности.

Немало важным является то, что любой процесс по принятию решений требует периодического анализа и пересмотра. Для этого и создается заключительный этап построения системы риск-менеджмента, на котором проводится проверка и контроль реализации принятых решений, а также анализируется их эффективность. В основе контроля за процессом управления рисками лежит мониторинг. Мониторинг представляет собой механизм, созданный для систематического наблюдения за показателями деятельности, которые находятся в зоне риска, определения размеров и выявления причин отклонений фактических показателей от плановых.

Заключительным этапом в общей системе управления является не процедура по оценке эффективности мероприятий по управлению рисками, это только лишь начало развития следующей процедуры, все шаги риск-менеджмента носят цикличный характер. Результаты, полученные на этом этапе, используются в последующей работе в аналитических операциях с целью регулирования, уточнения итогов исследования, изменения и совершенствования системы риск-менеджмента в целом.

Также выводы об оценке эффективности играют важную роль в системе мониторинга рисками. Такая система корректирует деятельность организации с помощью сигналов предупреждения, которые генерируются путем механизма обратной связи. Мониторинг рисков производится также по нескольким этапам, там как:[5]

1. Отслеживание известных рисков;

2. Мониторинг остаточных рисков;

3. Обнаружение новых рисков;

4. Реагирование на риски;

5. Оценка эффективности в течении жизненного цикла проекта.

На этапе мониторинга менеджеру по управлению рисками необходимо ответить на такие вопросы как:

1. Является ли система управления рисками эффективной? Как проявляются узкие места?

2. Что повлияло на реализацию рисков в рамках рассматриваемого периода? Нужно ли в итоге вносить какие-либо изменения в систему управления рисками?

3. Какие из включенных мероприятий в программу риск-менеджмента не выполнили свою роль по защите от кризисных ситуаций? Следует ли произвести замену мер на более эффективные?

4. Достаточно ли гибкой является система принятия решений в рамках управления рисками? Не мешала ли она защищать компанию от рисков?

В процессе мониторинга обновляется и пополняется информация о рисках. На основе анализа новой информации выполняется оценка эффективности, реализованных мероприятия. Целью всего этого является адаптировать систему управления рисками к переменчивости условий функционирования внешней среды и всех вместе взятых влияющих на предприятие рисков. Это осуществляется благодаря:

- Замене малоэффективных мероприятий на более эффективные с учетом выделенных средств на программу управления рисками. Благодаря таким мероприятиям повышается общий результат системы управления рисками;

- Изменениям организации выполнения программ управления рисками. Так как она определяет специфику институционального фундамента защиты предприятия от соответствующих рисков, ее изменение также может способствовать росту эффективности системы управления риском на уровне предприятия.

Глава 2. Анализ компании ОАО МегаФон

2.1. История компании ОАО МегаФон

Мегафон берет свое начало еще 17 июня 1993 года. В этот день в мэрии Санкт-Петербурга было зарегистрировано Акционерное Общество Закрытого Типа Северо-Западный GSM. Как коммерческая сеть, GSM в Санкт-Петербурге вошло в эксплуатацию в январе 1995 года. Уже через 12 месяцев существования компании было подключено 8 тысяч абонентов.1

В 1997 году компания начинает занимать территории Северо-запада России. Услуги мобильной связи набирали свою популярность, на темп развития оператора не повлиял даже экономический кризис 1998-го года. В 1999 году мобильная связь появилась на трех станциях метро: Технологический институт, Невский проспект/Гостиный Двор и Пл. Восстания/Маяковская. До этого момента сотовая связать в метро была только в четырех городах мира. Уже в конце 2000 года связью Северо-Западный GSM обладали больше 250 тысяч человек. В этот же год Северо-Западный GSM выводит на рынки России новые виды услуг на базе WAP-технологий и отказывается от единого тарифного плана, предоставив пользователям возможность самостоятельного выбора.[6]

В 2001 году у компании появляется первая дочерняя компания под названием ТТ-мобайл в Таджикистане. В этом же году было принято решение о создании единого общероссийского сотового оператора. В январе 2002 года был подключен миллионный абонент, после этого акционерами было принято решение переименовать компанию как ОАО МегаФон.

МегаФон стал быстро занимать территории российских регионов. Уже к концу 2002 года абонентская база увеличилась почти в три раза и составила 2,8 миллионов человек. В этот же год МегаФон создал для своих абонентов услугу автоматического определения местонахождения абонента, компания была первой кто предложил такое новшество.

В 2003 году МегаФон для сохранения интенсивных темпов роста и внедрения новых технологий связи вышел на рынок публичных заимствований, успешно разместив облигации на сумму 1,5 миллиарда рублей. В зону лицензионного покрытия компании добавились Урал, и регионы азиатской части России. Дочерняя компания МегаФона АКВАФОН-GSM начала работу в Абхазии.

В 2004 году МегаФон стал первой компанией в Европе, которая запустила услугу по передачи мультимедийных сообщений (MMS), а так же первый на территории России представил пользователям Мобильное телевидение.2

В 2005 году компания все так же развивалась, предлагая все более интересные услуги своим абонентам, в это же время у компании создается свой Интернет-магазин. МегаФон внедряет технологию EDGE, которая помогла набрать популярность мобильному Интернету.

В 2006 году чистая прибыль МегаФон увеличилась более чем в два раза и составила 812,8 миллионов долларов. Компания обогнала всех прямых конкурентов по всем ключевым финансовым показателям.[7]

Уже в 2007 году сеть МегаФон завоевала всю территорию России. В это же время, компания получает лицензию на предоставление услуг связи третьего поколения в стандарте GSM, а так же запускается первая в России коммерческая сеть 3G на территории Санкт-Петербурга. Во время тестирования сети 3G был реализован первый видеозвонок в Восточной Европе.2

В конце 2008 года Собрание акционеров ОАО МегаФон было принято решение о реорганизации компании с помощью присоединения дочерних обществ. Благодаря этому абонентская база превысила 43,2 миллионов человек.

В 2009 году компании удалось стать генеральным партнером Зимних Олимпийских и Паралимпийских Игр 2014 года в Сочи, это придало компании уверенности и лидерских позиций. Не только поэтому 2009 год был для МегаФона особенным, в этом же году компания взяла важный рубеж в 50 миллионов клиентов.[8]

1 марта 2010 года ЗАО Ростелеком стал предоставлять услуги связи под брендом МегаФон в Южной Осетии. Летом 2010 года МегаФон купил 100% акций компании Синтерра, это помогло укрепить сетевую инфраструктуру, позиции на рынках дальних связей, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг.3

В 2012 году 23 апреля Мегафон представил своим абонентам возможность пользоваться услугой мобильной связи четвертого поколения 4G, которая была разработана совместно с компанией Yota. К концу 2012 года связь 4G была уже в 76 городах. 3

В 2013 году совокупная выручка МегаФон составила 297,2 миллиарда рублей. В этот год компания приобрела 100% доли в компании Скартел/Yota. Так же компания заняла второе место среди мобильных операторов России по выручке. К концу года число пользователей 4G превысило один миллион.

Компания МегаФон уделяет особое внимание системе корпоративного управления, считая что самый важный фактор эффективного роста компании и ее устойчивого развития является прозрачность управленческих процессов и свободный доступ к информации о деятельности компании.

Система корпоративного управления компании обещает равносильно относиться ко всем акционерам, а так же дает им возможность участвовать в управлении Компанией. К ключевым элементам системы корпоративного управления Компании относятся (рисунок 1.1)[9]:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Правление;

- Генеральный директор;

- Ревизионная комиссия;

- Департамент внутреннего аудита;

- Внешний аудит.

 

Структура корпоративного управления ОАО МегаФон

Рис. 2.Структура корпоративного управления ОАО МегаФон

Для эффективного существования системы корпоративного управления в МегаФоне был создан институт Корпоративного секретаря. Именно с помощью него обеспечивается соблюдение всех правил и процедур корпоративного управления всеми органами управления Компанией.

Государство не принимает участие в уставном капитале ОАО МегаФон. Члены Совета директоров, Правления, Генеральный директор не имеют акций компании. Акциями ОАО МегаФон владеют: АФ Телеком холдинг (50% + 100 акций), TeliaSoneraGroup (35,6%), MegaFonLnvestment (Cyprus) Limited (14,4%). В процессе первичного размещения акций TeliaSoneraGroup продала 10,43% акций МегаФон, тем самым сократила долю своего участия в уставном капитале Компании до 25,17%. MegaFonLnvestment (Cyprus) Limited реализовала 4,33% акций, следовательно ее доля участия составила 10,07%. После первичного размещения акций в свободном обращении оказалось 14,75% выпущенных обыкновенных акций Компании.

В 2009 году компания МегаФон закончила процесс реорганизации бизнеса с помощью присоединения дочерних компаний. Так как возникли юридические сложности при использовании лицензии и принятии управленческих решений, было необходимо перейти к единой корпоративной структуре, кроме того такой шаг привел к новым решениям по оптимизации бизнес-процессов компании и по сокращению издержек. Так же в этот период провели унификацию политики и регламентов в сфере корпоративного и технического совершенствования, коммерции, финансирования, информационных технологий, внедрения новых технологий, управления человеческими ресурсами. 1 июля 2009 к ОАО МегаФон присоединились ЗАО Мобиком-Кавказ, ЗАО Соник Дуо, ЗАО Мобиком-Центр, ЗАО Мобиком Новосибирск, ОАО МСС Поволжье, ЗАО Уральский ДжиЭсЭм и ЗАО МобикомХарабовск, которые стали региональными филиалами. После этого филиалов стало восемь. Все генеральные директора, которые занимали свои должности в дочерних компаниях, стали директорами филиалов и заместителями генерального директора МегаФон, каждый в своем регионе, также все с того времени принимают участие в правлении Компанией.

Ключевыми показателями деятельности компании являются: число активных абонентов, выручка, чистая прибыль компании (Рисунок 1.2, 1.3, 1.4).[10]

 

Число активных абонентов компании МегаФон

 

Рис. 2.Чистая прибыль компании МегаФон

На данный момент в компании насчитывается 33500 сотрудников. С помощью единого корпоративного портала МегаNet, и системы SAP HR каждый сотрудник чувствует себя частью большой компании в любой точке России. МегаФон очень дорожит каждым своим сотрудником и старается развить потенциал каждого. В компании также открыты внутренние конкурсы по окончанию которых определяются руководители высшего звена филиалов и Головного офиса Компании.

Миссия и видение компании.

Такое эффективное функционирование компании осуществляется благодаря многим факторам, одним из которых является четко разработанная миссия и видение компании. Миссия компании ОАО МегаФон: МегаФон объединяет Россию, разрушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каждого. МегаФон исходит из особого отношения к социальной миссии компании, которая состоит в том, чтобы создавать условия для общения людей, без учетов границ и расстояний. Видение компании На сегодняшний день МегаФон это лидер рынка мобильной передачи данных на территории России, а также компания занимает второе место по выручке и количеству абонентов мобильной связи. Компания нацелена на концентрацию своего внимания на российском рынке и на укрепление своих позиций в телекомукационной сфере, акцентируя внимание на таких стратегических задачах как: лучшее качество связи, инновационные продукты и VAS-услуги, счастье клиента, эффективность.[11]

Целевые сегменты.

Для того чтобы изучить потребителей компании ОАО МегаФон и выделить целевые сегменты, был проведен опрос респондентов с помощью анкетирования. В процессе исследования было опрошено 68% женщин и 32% мужчин. Ответов, полученных от людей в возрасте от 15 до 19 лет, было 18%, от 20 до 25 лет - 44%, от 26 до 30 лет - 11%, от 31 до 35 лет - 7%, от 36 до 40 лет - 16%, от 41 до 45 лет - 2% и от 46 до 50 лет и старше - 1%. Благодаря проведенному исследованию можно выделить основные сегменты потребителей услуг сотовой связи, акцентируя внимание на таких признаках сегментирования, как характер потреблении услуг связи, выраженный в минутах и на сферу применения связи.[12]

К первому сегменту относятся 83% абонентов, которые пользуются связью время от времени, до 90-100 минут в месяц. К такому сегменту относятся школьники, студенты и пенсионеры. Второй сегмент это 7% потребителей, которые пользуются сотовой связью регулярно, тратят на разговоры до 150 минут в месяц. К данному сегменту относятся малоговорящие абоненты разных возрастов и профессий. Третий сегмент состоит из 5% потребителей, такие абоненты используют связь в большом количестве, в том числе и для работы, тратя до 300 минут в месяц. К четвертому сегменту относятся 3% абонентов, это пользователи которые постоянно находятся на связи в различных целях, тратят на это 500-600 минут в месяц. Третий и четвертый сегменты это общительные абоненты, они используют связь для работы, общения, скорее всего такие люди не имеют проводного телефона. К пятому сегменту относится 1,5% абонентов, которые пользуются связью без ограничений, осуществляют звонки в другие города и страны, пользуются услугами роуминга. Этот сегмент состоит из бизнесменов, политиков, абонентов, которые не имеют материальных проблем. Было выделено пять сегментов. Целевым сегментом, составляющим 83% потенциальных абонентов, являются абоненты компании, которые используют связь время от времени, не регулярно, до 90-100 минут в месяц. К данному сегменту относятся школьники, пенсионеры.

Продукты и услуги.

Главным продуктом компании является мобильная связь. В России очень высокий уровень проникновения мобильной связи, так как многие люди пользуются сразу несколькими SIM-картами, а также карты покупаются приезжими для краткосрочного использования. На данный момент у МегаФон насчитывается наибольшее количество активных абонентов и на этом компания не собирается останавливаться. В 2015 году планируется значительное увеличение числа абонентов.

Также продуктом МегаФон является мобильная голосовая связь. Благодаря данному сегменту в 2013 году выручка компании возросла в размере 4,5 млрд. рублей. Все это благодаря существенному росту клиентской базы, она увеличилась на 8,8%. Голосовая связь это неотъемлемая часть сегодняшней жизни, такая услуга на данный момент имеет наибольший спрос у потребителей. Именно этот сегмент приносит компании наибольшую валовую прибыль.

Следующим продуктом является мобильная передача данных. МегаФон сохранят лидерство в данном сегменте, так как он является одним из стратегических приоритетов компании. МегаФон был первым сотовым оператором, который запустил сеть 3G, и продолжает укреплять свои лидерские позиции в данной сфере. На сегодняшний день сеть 3G доступна в любой части России. В 2012 году МегаФон стал первой компанией, которая запустила услуги 4G/LTE в России, это стало непревзойденным конкурентным преимуществом. Для расширения присутствия и технических возможностей сети 4G/LTE, была приобретена компания Скартел/Yota. Сеть 4G/LTE доступна уже в 49 регионах России и охватывает 51,4 млн. жителей в 187 крупных городах. Для удобного и быстрого интернета было выпущены различные тарифные планы. Так же весь 2013 год МегаФон Ритейл, предлагая большой выбор устройст с поддержкой 4G, на конец года было уже 37 моделей смартфонов, 12 моделей планшетов, 6 моделей модемов и 4 модели роутеров.

На данный момент на третьем месте по размеру сегмента рынка мобильной связи занимают VAS-услуги. По итогам 2013 года такой тип услуг занимает 15,1% рынка. Традиционный сегмент VAS-услуг включает в себя передачу SMS-сообщения и мобильный контент. Даже не смотря на точто сейчас существует много заменителей в виде сервисов мгновенных сообщений, таких как iMessage, GoogleHangouts, Skype, а так же приложения WhatsApp и Viber, данный вид услуг еще не скоро придет в стагнацию. Что касается мобильного контента, он состоит из видео/ТВ, игр, музыки, финансовых услуг и т.д. В 2017 году этот сегмент должен достичь объема в 18,6 млрд. долларов.

Конкурентные преимущества.

К конкурентным преимуществам компании ОАО МегаФон относятся:

1. Отлаженная система контроля качества услуг связи.

2. Достаточно высокая доля рынка.

3. Организованный сбыт услуг.

4. Высокая квалификация сотрудников.

Также нельзя оставить не замеченным тот факт, что МегаФон покрывает практически все станции Московского метрополитена сетью GSM, опережая по этому показателю своих конкурентов Билайн и МТС. На подавляющем большинстве станций доступна сеть 3G. За последние годы появилось еще одно преимущество - 4G/LTE сеть, которая пользуется огромным спросов уже в 49 регионах России, а так же привела к стремительному росту выручки.

Доля рынка.

По данным за третий квартал 2013 года ОАО МегаФон занимает второе место среди Большой тройки по совокупной выручке на российском рынке. Доля МегаФон составила 31,5%, доля МТС - 37,6% и доля ВымпелКом - 30,9%.[13]

Ближайшие конкуренты.

Основными конкурентами МегаФон являются:

- МТС, основанные в 1993 году и является крупнейшим в России оператором сотовой сети;

- ВымпелКом, основанный в 1992 году, занимает третье место среди операторов сотовой сети;

- Ростелеком и Tele2. Ростелеком - оператор связи контролируемый государством, предоставляет услуги фиксированной связи. В 2013 году было образовано совместное предприятие с компанией Tele2. Tele2 - частный оператор, который начал свою работу с 2003 года. На данный момент совместное предприятие находится уже в 60 регионах, а это 16% рынка по числу абонентов.

На рисунке 1.5 представлены основные игроки российского рынка мобильной связи, по выручке и на рисунке 1.6 - по числу абонентов в процентном соотношении.

 

Основные игроки российского рынка мобильной связи, по выручке

 

Рис. 2.Основные игроки российского рынка мобильной связи по числу абонентов.

2.2.Риски компании ОАО МегаФон.

В данном разделе мы рассмотрим наиболее важные риски и факторы неопределённости компании ОАО МегаФон. Компания в рамках своей деятельности сталкивается с большим количеством рисков. Ниже приведены основные из них, а также способы по их минимизации.

Геополитические риски. Такой риск связан с ситуацией в Крыму, которая повлекла за собой ряд наложенных санкций. Некоторые из них могут повлиять и на МегаФон, а точнее на международную торговлю в целом, следовательно, и на международные транзакции компании. Вся деятельность компании, а также и прибыль находится на территории Российской федерации, это должно помочь минимизировать последствия от дальнейших введенных санкций.

Страновые риски. Не смотря на то что копания МегаФон считает, что ситуация на территории РФ является стабильной, она также подвержена политическим и экономическим рискам. В России значительно падают цены на сырье, национальная валюта нестабильна, а также уровень инфляции высок. Это все связано с риском роботы в России.

Отраслевые риски. Что касается конкуренции, Мегафон является одной из трех самых сиплых компаний на рынке. ВымпелКом и МТС создают жесткую конкуренцию, а также на данный момент, на рынок выходит новый игрок. Он появился благодаря объединению двух компаний Ростелеком и Теле2 Россия. Это приведет к тому, что на рынке появится четвертый сильный игрок, что может привести к снижению тарифов. Из этого следует, что уменьшится общая маржа, а это является ключевой угрозой для бизнеса МегаФон. Спасают от такого риска такие факты как: наличие лицензии на предоставление услуг в диапазоне GSM, 3Gи 4G по всей территории РФ и приобретение компании Yote.[14]

Риск оттока абонентов также присутствует. Компания разрабатывает меры по повышению лояльности абонентов. Уделяется большое внимание программам по увеличению удовлетворенности клиентов, по увеличению количества салонов связи. Также создаются программы лояльности, пакеты услуг, а также специальные приложения для повышения лояльности клиентов.

Технологическое развитие. МегаФон как и его конкуренты, сталкивается с риском устаревших услуг и их неконкурентоспособностью. В планах компании лежит создание новых технологий, которые будут соответствовать технологическому прогрессу и новым отраслевым стандартам. Введенные новшества будут базироваться на уже существующих лидерских позициях, таких как 3Gи LTE/4G. [15]

Финансовые риски. Как и многие компании, МегаФон зависит от макроэкономических условия. Изменения на валютном и финансовом рынках могут значительно повлиять на прибыль компании. Валютные риски компании заключаются в том, что абонентская плата за телефонные соединения принимается в рублях, а капитальные затраты, заимствования, обязательства и расходы на международный роуминг производится в иностранной валюте. Для уменьшения такого риска МегаФон заключил две сделки долгосрочного валютного свопа.

Риск слияния и поглощения других компаний включает в себя ряд возможных ситуаций. Например, слияние компаний может не произойти, условия для сделки будут не выгодными, кредиторы могут потребовать досрочного выплата, а так же у компании может не хватить ресурсов для интеграции приобретенных активов или эффективного управления. В минимизации такого риска копания надеется на свой опыт. Так как ранее ей уже были успешно поглощены такие компании как: Yota, NetByNetи Синтерра.

Риск, связанный с мошенничеством в сфере телекоммуникации. Причиной такого риска является наличие недобросовестных контрагентов, которые осуществляют умышленные действия по отношению к деятельности компании. Для решения таких рисков в компании МегаФон существует подразделение, занимающееся предотвращением факторов мошенничества. Также в компании существует специализированная система по борьбе с мошенничеством HPFMS, которая выявляет и устраняет попытки причинения ущерба в рольном времени.

Риск раскрытия персональных данных абонентов. Раньше компания сталкивалась с проблемами о разглашении персональных данных абонентов из-за неосторожности самих операторов, либо происходило утечка информации. Сейчас МегаФон более внимательно относится к этому вопросу. Старается работать в рамках законодательных норм. Для того чтобы усилить процедуру защиты в компании создан официальный документ Положение об обработке персональных данных, в котором прописывается важность всего вопроса, описаны процедуры, которые выполняются для обеспечения необходимого уровня защиты информации.

Глава 3. Внедрение системы управления рисками на предприятии ОАО МегаФон

Проанализировав историю ОАО МегаФон, а также рассмотрев ее основные риски можно сделать вывод. Как и многие другие компании МегаФон приходится бороться с большим количеством рисков, а также от появления новых рисков копания незащищена. Она неплохо справляется с решением уже существующих кризисных ситуаций, но в рамках протекающей деятельности не существует единой системы управления рисками, что является минусом для такой крупной компании.

Система управления рисками в своем комплексе решает ряд важных задач:

- Создает системы связи и оповещений;

- Непрерывно находит, анализирует и оценивает данные о сложившейся ситуации;

- Принимает решения по защите персонала объекта;

- Доводит задачи до структурных подразделений;

- Контролирует и проводит мониторинг выполненных принятых решений.

Система управления рисками необходима не только для таких крупных компаний как МегаФон, но и для средних и даже небольших предприятий.

Мы предлагаем внедрить систему управления рисками в компанию МегаФон. Такие перемены послужат переходу на более новый уровень и к повышению эффективности работы в целом.

Такую программу необходимо довести до совершенства не только в головном офисе, но и во всех филиалах страны. Для этого необходимо организовать программы по обучению управлением рисками в филиалах копании. С персоналом головного офиса провести встречи для обсуждений и мозговые штурмы с руководством всех подразделений. В результате такой работы необходимо создать единый унифицированный реестр рисков, который будет включать оценки потенциального денежного ущерба и мероприятия, нацеленные на снижение рисков.

Также нужно ввести структурные изменения, создать координаторов и комитеты по управлению рисками, благодаря чему в филиалах начнут осуществлять регулярные обсуждения для своевременного выявления рисков, которые возникнут в отделах филиала. Каждый комитет должен состоять из руководителя филиала и руководителей главных подразделений, которые будут заниматься контролем и мониторингом системы управления рисками филиала. Комитет по рискам филиала должен будет отчитываться перед комитетом по рискам головного офиса. Комитет головного офиса в свою очередь должен отчитываться Аудиторскому комитету и Совету директоров.

В головном офисе необходимо создать специальное подразделение при комитете по рискам, которое будет заниматься сбором информации, оценкой рисков, а также разрабатывать способы по их минимизации. На представленном ниже рисунке 4.1. можно наглядно увидеть как будут выглядеть уровни выявления факторов риска в компании МегаФон.

 

Уровни выявления факторов риска

Рисунок 3.Уровни выявления факторов риска

ОАО МегаФон необходимо внедрение и развитие системы управления рисками, для повышения ее общей эффективности. Это должно стать ее целью, для достижения которой копания должна включить в состав своих процедур различные нововведения и функции. Должна быть разработана общая политика управления рисками и схема соответствия. Все это создается для соблюдения международного стандарта управления рисками ISO 31000:2009. В дальнейшем компания добьется соблюдения таких всех требований ISO 31000, это даст подтверждение тому, что процессы управления рисками МегаФон могут:

- Устранить неопределённость. То есть, как только риск обнаруживается, сразу определяются исходные причины, разрабатывается план по минимизации последствий и выполняется моделирование неопределённости;

- Реализоваться системно и оперативно. Проводится идентификация рисков, также каждый риск отслеживается, два раза в год определяется бюджет на управление рисками в начале бюджетного процесса. Выполняется специальный анализ рисков для значительных проектов по слиянию и поглощению, а также по инновационным проектам, при необходимости.

- Основываться на наиболее полной информации. Так как не существует исторических данных для большинства рисков, не малая часть системы управления рисками реализуется субъективно, но с учетом всех мнений, реальных показателей и разнообразных сценариев;

- Индивидуально подбираться. Все процессы управления рисками создаются с учетом внутренних и внешних факторов и рисков;

- Учитывать должные человеческие и культурные факторы. Процессы управления рисками учитывают такие факторы как: способность, особенность восприятия и намерения людей, которые не только работают в компании, но и не являющиеся сотрудниками МегаФон;

- Непрерывно отслеживать, анализировать и совершенствовать. Процессы управления рисками своевременно проходят анализ Аудиторским комитетом, постоянно совершенствуется и повышается осведомленность о рисках всей компании. Проводится проверка выполнения процедур по минимизации рисков. Составляется регулярная отчетность о ходе выполнения, и обновляются планы по управления рисками.

Все вышеперечисленное обязательно должно выполняться для эффективной и слаженной работы с рисками в компании ОАО МегаФон.

 

Заключение

Выше изложенное позволяет сделать вывод о том, что в современной и быстроменяющейся внешней среде, предприятиям необходимо совершенствовать процессы управления и повышать эффективность производства. С этой целью необходимо использовать опыт зарубежных стран и внедрять на предприятиях систему управления рисками. Риск-менеджмент как система анализа, оценки, управления рисками и экономическими, социально-рисковыми отношениями, возникающими в процессе хозяйственной деятельности, оказывает содействие повышению эффективности управления

Каждый руководитель должен объективно оценивать возможности своей компании. И понимать, что без информатизации деятельности на современном рынке удержаться сложно.

Внедрение риск-менеджмента на предприятие является долгим и дорогостоящим проектом, который включает в себя много ступеней. Все эти этапы важны в точной и внимательной проработке, ни один из них не должен быть пропущен.

В заключение хотелось бы сказать, что на практике внедрение системы риск-менеджмента не даст ежеминутного результата. Данный процесс нацелен на долгосрочную перспективу и получение дополнительных конкурентных преимуществ в будущем. С уверенностью заявлять, что корпоративная система управления рисками действует, можно только после того, как компания некоторое количество, раз пройдет цикл риск-менеджмента, начиная с идентификации и заканчивая выработкой мер противодействия, и будет уверена, что количество угроз уменьшилось.

 

Список литературы

1. Бартон Т., Шенкир У., Уокер П. Риск-менеджмент. Практика ведущих компаний - М.: Вильямс, 2008. - 208 с.

2. Балдин К.В. Риск-менеджмент. Учебное пособие. - М.: Эксмо, 2006. - 368 с.

3. Вишняков Я.Д., Радаев Н.Н. Общая теория рисков: учеб.пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр Академия, 2007. - 368 с.

4. Вяткин В.Н. Управление рисками фирмы. Программы интегративного риск-менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 400 с.

5. Гончаренко Л., Филин С. Риск-менеджмент: Учебное пособие - М.: КноРус, 2007. - 216 с.

6. Каплун П., Хависто С. Годовой отчет ОАО МегаФон 2013г.

7. Каплун П., Хависто С. Корпоративный сайт ОАО МегаФон [электронный ресурс]/Финансовая отчетность за 2013 г.

8. Корпоративный сайт ОАО МегаФон [электронный ресурс]/Корпоративное управление, http://sib.corp. megafon.ru/investors/management/.

9. Малашихина Н., Белокрылова О. Риск - менеджмент: учеб.пособие. - М.: Феникс, 2004. - 320 с.

10. Парамонова Т.Н., Красюк И.Н; под ред. Парамоновой Т.Н. Маркетинг: учебное пособие/ М.: КНОРУС, 2013. - 188с.

11. С.В. Солдатенков Корпоративный сайт ОАО МегаФон [электронныйресурс], - corp.megafon.ru›download/~federal/pssrelease/

12. Чернова Г.В., Кудрявцев А.А. Управление рисками: учеб.пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 160 с.

13. Эллиотт М. Основы финансирования риска. - М.: Инфра-М, 2008.

14. Фомичев А. Риск-менеджмент. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. - 374 с.

15. Холмс Э. Риск-менеджмент. - М.: Эксмо, 2007. - 304 с.

16. Шоломицкий А.Г. Теория риска. Выбор при неопределенности и моделирование риска. - М.: Высшая школа экономики, 2005. - 380 с.


[1]Бартон Т., Шенкир У., Уокер П. Риск-менеджмент. Практика ведущих компаний - М.: Вильямс, 2008. - 208 с.

[2]Вишняков Я.Д., Радаев Н.Н. Общая теория рисков: учеб.пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр Академия, 2007. - 368 с.

[3]Гончаренко Л., Филин С. Риск-менеджмент: Учебное пособие - М.: КноРус, 2007. - 216 с.

[4]Фомичев А. Риск-менеджмент. - М.: Издательский дом Дашков и К, 2007. - 374 с.

[5]Шоломицкий А.Г. Теория риска. Выбор при неопределенности и моделирование риска. - М.: Высшая школа экономики, 2005. - 380 с.

[6] Каплун П., Хависто С. Годовой отчет ОАО МегаФон 2013г.

[7] Каплун П., Хависто С. Годовой отчет ОАО МегаФон 2013 г..

[8] Каплун П., Хависто С. Годовой отчет ОАО МегаФон 2013 г..

[9] Корпоративный сайт ОАО МегаФон [электронный ресурс]/Корпоративное управление, http://sib.corp. megafon.ru/investors/management/.

[10] Каплун П., Хависто С. Корпоративный сайт ОАО МегаФон [электронный ресурс]/Финансовая отчетность за 2013 г..

[11] Корпоративный сайд ОАО МегаФон [электронный ресурс]/Миссия компании http://www.megafon./about/mission/

[12] Парамонова Т.Н., Красюк И.Н; под ред. Парамоновой Т.Н. Маркетинг: учебное пособие/ М.: КНОРУС, 2013. - 188с.

[13] С.В. Солдатенков Корпоративный сайт ОАО МегаФон [электронный ресурс], - corp.megafon.ru›download/~federal/pssrelease/

[14]Корпоративный сайт ОАО МегаФон [электронный ресурс]/Корпоративное управление, http://sib.corp. megafon.ru/investors/management/.

[15]Корпоративный сайт ОАО МегаФон [электронный ресурс]/Корпоративное управление, http://sib.corp. megafon.ru/investors/management/.

 

Загрузка...
Комментарии
Отправить