Проблема формального и неформального лидерства

Загрузка...
Введение 4
Глава 1. Теоретические основы лидерства и руководства 8
1.1 Понятие и сущность лидерства 8
1.2 Стили руководства 9
Глава 2. Формальное и неформальное лидерство 13
2.1 Образование формального и неформального лидерства 13
2.2 Понятие формальный лидер 15
2.3 Понятие неформальный лидер 16
2.4 Различия неформального лидерства и формального руководства 19
Глава 3. Управление лидерством в организации 23
3.1 Типы неформального лидера 23
3.2 Сосуществование формального и неформального лидеров 25
Глава 4. Исследование на выявление неформального лидера 30
Заключение 33
Список литературы 34
 

Введение

Искусству руководства нет замены. Система управления не может создавать руководителей. Однако она может создать условия, при которых способность быть руководителем проявляется или будет подавлена.

К. Киллен

Лидерство и руководство основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Руководство - это властная формальная позиция, которая не зависит от личностных качеств человека. Это право, которое определяется положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же влияние на людей, независящее от иерархического статуса. Борьба за лидерство сопровождала человечество с первых дней его существования. Лидерами становятся или рождаются? Что делать руководителю, если он обнаруживает, что его распоряжения хронически не выполняются, а коллектив выказывает неповиновение? В данной курсовой работе мне бы хотелось рассмотреть проблему взаимоотношений формального и неформального лидера в трудовом коллективе.

Слово лидер в переводе с английского (leader) означает ведущий, первый, идущий впереди, то есть это лицо, пользующееся в организации большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Уверен, что готовыми лидерами все же не рождаются, но рождаются с определенными качествами, необходимыми для того, чтобы стать лидером. Недостающие навыки приобретаются будущим лидером под влиянием определенных условий жизни и характера воспитания. В среде специалистов распространено мнение, что по мере взросления и приобретения опыта у человека постепенно повышается способность лидировать.

В зависимости от конкретных целей, которые ставит перед собой компания и организация, ей требуются разные типы лидеров. Например, если компания оказалась в кризисной ситуации или проводит политику агрессивного роста, то ей скорее нужен будет человек решительный, харизматичный, способный действовать на грани фола и принимать быстрые решения. В ситуации же поступательного развития подобные люди оказываются малоэффективны, а иногда и просто вредны - для этого периода жизни компании больше подойдет человек спокойный, дипломатичный и трудолюбивый.

Вообще, в теории различают три типа лидеров - авторитарный, демократичный и либеральный, каждому из которых присущи определенные методы управления. Однако, на практике, вопреки распространенному мнению, даже авторитарный лидер для того, чтобы добиваться высоких результатов, вынужден время от времени становиться демократом.

Сам по себе феномен лидерства до сих пор является предметом многих дискуссий. К примеру, сторонники Теории великих людей убеждены, что человек, который обладает определенным набором личностных черт, будет хорошим лидером независимо от характера ситуации, в которой он находится. В то же время множество специальных исследований так и не смогли обнаружить здесь каких-либо сильных взаимосвязей. Те настоящие лидеры, которых приходилось наблюдать мне, были довольно умны и энергичны, общительны и доброжелательны, а кроме того, все они были очень амбициозны. Думаю, что совокупность этих качеств и позволила им найти взаимопонимание с коллективом и установить доверительные отношения с ним.

Лидеры могут быть двух видов формальные (когда процесс влияния на людей происходит с позиции занимаемой должности) и неформальные (когда процесс влияния осуществляется, прежде всего, при помощи собственного авторитета). Иначе говоря, формальное лидерство определяется обязанностями и положением человека в организации, а неформальное его личными данными, опытом и прочими качествами, присущими только ему. Большая удача, если одному человеку удается совместить этих двух лидеров в себе. Однако может быть и ситуация, при которой руководитель отдела, департамента, управления и т.п. является лишь формальным лидером, в то время как его заместитель оказывается реальным лидером, серым кардиналом. В условиях кадрового дефицита, который, к слову, с каждым годом становится все более ощутимым, подобные ситуации в среде менеджеров среднего звена и топ-менеджмента довольно распространены.

Чаще всего появление в коллективе двух лидеров возникает в результате неверного разделения труда и зоны ответственности. Например, для государственных организаций в порядке вещей ситуация, когда человек получает руководящий пост по выслуге лет. В коммерческих компаниях нередко практикуется прием на руководящие посты специалистов по рекомендациям одного из топ-менеджеров фирмы. Бывает и так, что личные амбиции того или иного сотрудника простираются за гранью видения руководством компании его места в производственной иерархии.

Неудивительно если в компании, чей коллектив сформирован неверной кадровой политикой, возникнет межличностный конфликт, так как ответственный за работу собственного подразделения номинальный руководитель оказывается не в состоянии контролировать рабочий процесс, поскольку серый кардинал имеет рычаги по-своему пересматривать его. Все дело в сильных взаимозависимостях, когда не только подчиненные зависят от своего руководителя, но и руководитель начинает ощутимо зависеть от одного из своих подчиненных. Более того, рядовые члены коллектива также могут оказаться в зависимости от серого кардинала, в таком случае им приходится действовать фактически в условиях нахождения между двух огней. Ситуация может дойти до абсурда, поскольку с формального лидера ответственность за результаты работы подразделения вовсе не снимается. В конце концов работа окончательно расстраивается: поведение всех сотрудников, включая и обоих лидеров, начинает диктоваться в том числе и страхом, возникает кадровая текучка и, как следствие, финансовые убытки у предприятия. Именно в этом и заключается, на мой взгляд, проблема выбранной мною

Актуальность выбранной мною темы обусловлена следующими факторами:

· с этой темой непосредственно связана специальность, на которой я обучаюсь;

· низкий уровень профессионализма некоторых современных руководителей, что влечет за собой неэффективность деятельности организации;

Целью курсовой работы является изучение лидерства и руководства, их взаимоотношения в организации.

Задачи:

· определить роль лидера и руководителя в организации;

· изучить сущность формального и неформального лидерства;

· изучить способы сосуществования неформального лидера с руководством и проблему управления неформальным лидером.

Объектом курсовой работы является лидерство и руководство в организации, а предметом взаимоотношение лидера и руководителя.

Глава 1. Теоретические основы лидерства и руководства

1.1 Понятие и сущность лидерства

Лидерство это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Выделяется формальное и неформальное лидерство. В случае формального лидерства на подчиненных влияние оказывается с позиции занимаемого положения. Во втором случае влияние на людей оказывается через личные умения, способности, авторитета в той или иной группе людей и другие ресурсы.

При достижении коллективом общих целей организации возникают всегда какие-либо трудности, проблемы. Сплочение вокруг одного человека, неформального лидера помогает быстрее решить эти проблемы. Этот тип лидерства в предпринимательстве является основным. Это позволяет решать множество возникающих проблем в процессе рыночного выживания. Однако, данный способ взаимоотношений в пределах организации имеет и свои слабые стороны:

· организационные изменения могут быть не приняты из-за мнения всего одного человека;

· при достижении поставленной цели, лидер не желает потерять свою власть, что может не устраивать других членов организации;

· уход лидера может отрицательно сказаться на коллективе на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

· видение ситуации в целом;

· способность к коммуникациям;

· доверие сотрудников;

· гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

1.2 Стили руководства

В контексте управления под стилем руководства понимается привычная модель поведения руководства по отношению к своим подчиненным. В зависимости от стиля руководства основывается степень влияния на персонал для достижения определенных задач и целей организации. Делегирование полномочий, типы власти, которые использует руководитель, степень заботы о человеческих отношениях либо о выполнении прежде всего поставленных задач все это характеризует стиль руководства, выбранный лидером.

Слово стиль имеет греческое происхождение. Изначально оно использовалось в качестве стержня, с помощью которого писали на восковой доске, а позднее стали употреблять в значении почерк. Исходя из этого, можно сказать, что стиль руководства является своего рода почерком в действиях руководителя.

Различные авторы по-своему подходят к описанию и определению стилей руководства. Наиболее распространенная классификация стилей руководства принадлежит Курту Левину. Согласно его классификации выделяется три стиля руководства: автократический или авторитарный, демократический и либеральный. Различаются они по степени участия руководителя и подчиненного его коллектива в принятии решений, по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства. Рассмотри более подробно вышеперечисленные стили руководства по К. Левину:

1. Автократический (авторитарный). Данный стиль подразумевает жесткое руководство подчиненными. Управление осуществляется в виде распоряжений, инструкций, которые требуют от рабочего коллектива неукоснительного выполнения. Представитель этого стиля определяет всю рабочую деятельность сотрудников, следит за всем рабочим процессом и контролирует его. Для авторитарного стиля характерна четкая постановка целей деятельности и задач работников, точная форма отдачи приказаний и распоряжений, мнение руководителя обсуждению не подлежит и другого мнения для него не существует. Работники коллектива у такого руководителя знают только свои индивидуальные задачи, относительно своих будущих действий находятся в неопределенности. Связи между членами группы сводятся руководством до минимума, так чтобы они осуществлялись через руководителя при его наблюдении и посредничестве. В случае необходимости, руководитель, не считаясь с мнением сотрудников, разбивает их на группы. В критике и похвалах придерживается только своего мнения. К. Левин считает, что авторитарный стиль руководства это отчужденность и обезличенность, но не откровенная враждебность.

2. Демократический стиль руководства подразумевает подключение к организации деятельности своих сотрудников. Руководителем группы приветствуется участие работников в определении содержания деятельности организации, а также распределяется ответственность между ними. Руководитель с демократическим стилем руководства старается поощрять и развивать деловые отношения между подчиненными, так как это уменьшает внутригрупповое напряжение и создает благоприятную атмосферу делового сотрудничества и товарищества. Каждый член коллектива ознакомлен со всеми основными этапами деятельности. Если кто-то нуждается в совете или помощи, то руководитель не оставляет это без внимания. Всячески пытается помочь и предложить несколько вариантов для достижения цели. Деление на группы происходит по собственному желанию сотрудников. К вопросу о критике или похвале своих подчиненных, руководитель подходит объективно. Первый среди равных - таким выражением, по моему мнению, можно охарактеризовать позицию руководителя, который придерживается демократического стиля руководства. Его должность и соответственно власть, которая предоставляется ему, необходима для того, чтобы выполнять задачи, стоящие перед организацией и коллективом. С таким руководителем подчиненные чувствуют себя комфортно, более коммуникабельны, открыты, так как он доступен для них. Самостоятельность и инициатива, предоставляемая в ряде случаев руководителем, способствует развитию личных качеств сотрудника. Он чувствует себя нужным и важным для организации. Однако нехватку агрессивности и жесткости по отношению к подчиненным, руководитель должен компенсировать большей включенностью в работу. Последовательность, настойчивость и такт главное оружие руководителей, придерживающихся демократического стиля руководства.

3. Либеральный стиль руководства характеризуется, прежде всего, тем, что руководитель вмешивается только тогда, когда сотрудники сами просят его об этом. Более того, вмешательство происходит в виде совета или объяснения. Коллективу предоставляется практически полная свобода в принятии решений. Информация и материалы предоставляются по мере необходимости для самих сотрудников, то есть тогда, когда просят они сами. Замечания руководителем либерального стиля руководства делаются крайне редко.

Глава 2. Формальное и неформальное лидерство

2.1 Образование формального и неформального лидерства

Все группы, существующие в организации, и сами организации могут быть поделены на два типа это формальные и неформальные. Любая формальная группа и организация это институционально устанавливаемые общности людей, которые объединены для достижения определенной цели. Организации и группы неформального типа образуются в результате спонтанной активности людей, которые регулярно взаимодействуют между собой, институционально никак не регламентировано. Формальные группы создаются по воле руководства организации, а неформальные группы возникают в процессе ежедневного взаимодействия людей в повседневной деятельности и жизни. Формальную организацию создают по уже заранее выработанному, прописанному плану. Организация неформального типа это своеобразная реакция людей на их потребности индивидуального характера, которые в той или иной степени не удовлетворены. Такими потребностями могут быть: потребность в защите, общении, поддержке окружающих и т.п. Основными причинами образования неформальных групп являются следующие факторы:

- потребность в помощи;

- потребность в социальной принадлежности;

- потребность в общении;

- потребность в защите.

Эти потребности и являются причиной возникновения неформальных групп, такие группы удовлетворяют их потребности. Возникновение таких групп никак и никем не устанавливается. Они возникают как естественный продукт отношений между людьми. Группы формального характера имеют противоположное возникновение и значение. Они создаются, прежде всего, исходя из потребностей организации, общих целей организации. Группы неформального и формального характера должны быть каким-то образом организованны, что и происходит всегда. Речь идет о людях, которые выделяются среди членов группы, они берут на себя функции по координации этой группы. Различия таких людей-лидеров заключается в том, что в формальной группе он назначается на эту позицию в силу внешних причин, а в неформальной группе он выделяется самой группой, в силу своих личностных качеств. Поэтому для формальной группы характерно наличие официального руководителя, а для неформальной группы неофициального лидера. Формальное и неформальное лидерство имеют различное возникновение и значение в организации. Для того чтобы понимать суть управленческой деятельности, необходимо уяснить для себя сходства и различия формальных и неформальных групп.

Казалось бы, различия формальных и неформальных организаций и групп очевидны, но эти различия не являются абсолютными. То есть они имеют и множество общих черт. Например: в обоих случаях есть ведущий и ведомые, структура, общие социально-психологические феномены. Фактически формальные группы могут трансформироваться в неформальные и наоборот. Следует также отметить, что при достаточно большом объеме и те, и другие разделяются на подгруппы. Для формальных организаций в качестве подгруппы выступают отдельно взятые отделы, подразделения и т.д. В свою очередь группы неформального характера также подразделяются на более мелкие группировки, подгруппы. Иногда между такими подгруппами складываются довольно таки сложные отношения.

Наконец, наиболее важным является то, что в любой формальной организации существует множество неформальных групп и это никак нельзя исключить и запретить. Отсюда следует, что в любой организации тесно взаимодействуют неформальные и формальные группы. Сложность взаимодействия этих самых групп и является одной из важнейших проблем управления коллективом организации. Существование формальных и неформальных групп порождает различные механизмы, способы управления ими. Это и является причиной двух типов лидерства неформального и формального. Они могут вступать в сложные отношения или резко расходиться, или сочетаться, или взаимодействовать друг с другом.

2.2 Понятие формальный лидер

Руководитель или формальный лидер - это человек, который несет персональную ответственность результаты работы своих подчиненных и направляет их работу в нужное русло. Хороший менеджер должен вносить последовательность и порядок в работу своих сотрудников. Свое отношение с подчиненными он выстраивает в рамках установленных целей организации. Среди руководителей существует тенденция занимать пассивную позицию по отношению к целям. Во многом они практически не используют кем- то установленные цели для проведения изменений и по возможности ориентируются на них.

В определенной группе человек, которого назначили официальным руководителем подразделения имеет определенное преимущество, чтобы стать лидером. Поэтому чаще всего он им и становится. Однако не стоит забывать, что быть руководителем и быть лидером разные понятия. Не обязательно руководитель будет считаться лидером, так как лидерство в большей степени основывается на неформальной основе.

Более того, отношение формального руководителя к подчиненным зависит от двух факторов. В первом случае руководитель может быть полностью удовлетворен своим положением, которое он занимает на данный момент и не будет стремиться к продвижению. В таком варианте руководитель всячески пытается защитить интересы своих сотрудников и отождествляет себя со своими подчиненными. Во втором случае руководитель имеет большие амбиции и стремится вверх по служебной лестнице. В данном случае формальный руководитель может думать, что какая-то привязанность к рабочему коллективу будет мешать его продвижению. Он будет отождествлять себя с более крупными группами в организации.

Чаще всего руководители руководствуются порядком во взаимодействии со своими подчиненными. Они строят свои отношения с ними в соответствии теми ролями, которые подчиненные выполняют в заранее прописанной цепочке событий или в формальном процессе реализации и принятия решений. Менеджеры чувствуют себя членами особого социального института или частью определенной организации, поэтому они видят данные отношения именно в таком ключе.

С помощью заранее установленного плана, контролируя поведение своих подчиненных, руководители добиваются достижения целей подчиненными.

Используя свои умения и способности, свой профессионализм, руководители концентрируются на принятии тех или иных решений. Они делают упор на то, чтобы максимально сузить набор путей решения проблемы. Чаще всего решения принимаются на основе прошлого опыта.

2.3 Понятие неформальный лидер

Слово лидер в переводе с английского означает: руководитель, вождь, глава, командир, ведущий. Лидерство - это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер и др.), однако не любое, а такое, которое отвечает следующим условиям:

1. оказывающееся на коллектив влияние должно быть постоянным. Нельзя отнести к лидерам человека, который оказал какое-то единовременное, хоть и большое воздействие на членов группы;

2. авторитет неформального лидера и его воздействие на коллектив определенной группы или всей организации должен распространяться на всех. В организации существует огромное количество центров локального влияния. Причем и сам неформальный лидер подвергается постоянному влиянию со стороны членов группы коллектива. Особенностью же лидера будет являться широта его влияния;

3. лидеру необходимо иметь во влиянии явный приоритет. Отношения лидера и тех, кого он ведет за собой отличаются асимметричностью, неравенством во взаимодействии, однозначной направленностью воздействия от лидера к членам рабочего коллектива;

4. отношения лидера с коллективом должно опираться на авторитет или на признании правомерности руководства, но никоим образом не на применении силы. Диктаторство, удерживание группы в подчинении силой не является проявлением лидерских качеств.

Лидерство это влияние, которое оказывается на неформальном уровне. Не стоит путать его с руководством. Руководство в первую очередь предполагает достаточно формализованную и жесткую систему отношений между руководителем и подчиненными. Лидер служит для коллектива символом общности и выступает для них образцом для поведения. Его не назначают лидером, все происходит стихийно. Обычно лидер такой же рядовой работник, как и все остальные члены коллектива.

Руководство, - пишет, в частности, Р. Л. Кричевский, - феномен, имеющий место в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство - феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена на табло социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет... Руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство психологический.

Существует определенное мнение, что лидер должен обладать некоторыми индивидуальными качествами, которые делают его способным управлять. Такие качества, как искусство убеждения, благородство, честность, уравновешенность, справедливость, харизматичность. Но, на мой взгляд, далеко не каждый лидер обладает такими качествами. В определенной степени лидеры могут обладать такими качествами, но не всегда. Если бы лидерами становились только те люди, которые обладают прописанными где-то качествами, то невозможно было бы найти такое количество руководителей. Примером могут служить такие великие люди, настоящие руководители, как Александр Македонский, Цезарь, Наполеон, Сталин. Их невозможно назвать добродетелями, но со своими функциями лидера они справлялись на сто процентов.

По моему мнению, лидер должен быть очень разноплановым человеком. То есть он должен сочетать в себе множество качеств, которые обуславливаются характером его деятельности. Но все равно присутствуют какие-то общие черты неформального лидера. Лидер в первую очередь должен быть уверенным в себе, также он должен обладать хорошо развитой межличностной ориентацией, понимать потребности и приоритеты коллектива, в котором он работает. Немаловажную роль играет способность говорить и слушать. Недаром существует много народных пословиц, таких как: Слово не воробей, вылетит не поймаешь, слово-серебро, молчание- золото. Ведь необдуманно сказанная мысль может серьезно подпортить авторитет человека. Для меня очевидным является тот факт, что лидер должен быть нестандартно мыслящим, гибким, харизматичной личностью. Умение воздействовать на коллектив является неотъемлемой частью лидера.

2.4 Различия неформального лидерства и формального руководства

В первую очередь необходимо отметить, что понятия Руководитель и Лидер являются двумя различными понятиями и для того чтобы определить их отличия, необходимо разобраться в двух этих понятиях.

В словаре Психология под общей редакцией А.В. Петровского и М.Г. Ярошевского, понятие лидер определяется как использующееся в социальной психологии, и обозначает оно одну из ролей, которая разыгрывается членами неформальной группы. Неформальная группа, то есть группа, создавшая и собравшая в себе людей стихийно, спонтанно и без внешнего управления, которые объединены единой целью либо едиными ценностями. Лидером является наиболее авторитетная личность, которая играет главную роль в формировании совместной деятельности и налаживании взаимоотношений в группе, и за которым группа признает право принимать ответственные решения в значимые для нее ситуации. Руководителя, в отличие от лидера, чаще всего целенаправленно назначают, а лидер выдвигается спонтанно. Лидер не имеет никаких властных полномочий и на него не возлагается никаких официальных обязанностей. На руководителя официально возлагаются функции управления деятельностью организации и ее коллективом. Руководитель является юридически ответственным лицом за деятельность коллектива и имеет возможность наказывать и поощрять своих подчиненных в целях их мотивации. Руководитель, в отличие от лидера имеет официально регламентированные права и обязанности, а также представляет коллектив в других организациях.

Итак, лидер от руководителя отличается тем, что управляет коллективом, используя неформализованные ресурсы, например, ценности, потребности коллектива, его ожидания и стремления, а руководитель управляет коллективом при помощи административного, формального ресурса. Еще одним важным отличием лидера от руководителя является то, что руководитель только направляет коллектив и его участников в нужном ему направлении (Делай, как я сказал), а лидер ведёт его за собой (Делай как я). Не смотря на это, в организации лидер и руководитель может выступать в одном лице.

Необходимо отметить, что, несмотря на приведенные различия, руководитель и лидер могут иметь и общие характеристики. Например, и тот и другой имеют своей целью решение одинаковых проблем, которые связаны с мотивацией персонала организации, направлением его на решение конкретных задач, достижение целей, поиск средств, благодаря которым эти задачи могут быть решены.

Руководителем можно назвать человека, который направляет работу своих подчиненных и несет полную ответственность за результаты данной работы. Эффективный руководитель внедряет порядок и последовательность в деятельность подчиненных. Взаимодействие с ними руководитель строит в большей степени в пределах поставленных целей.

Лидер вдохновляет свою команду, вселяет им энтузиазм, передает свое видение будущего и помогает адаптироваться к изменениям.

Руководитель в большинстве случаев руководствуется на кем-либо утвержденные цели, и эти цели он не использует для проведения изменений. Лидер же, наоборот, устанавливает цели сам и пользуется ими в пути изменения отношения своей команды к делу.

Руководитель, который назначается официально, имеет преимущество в завоевании лидирующей позиции в группе, следовательно, он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. При этом следует учитывать, что руководитель не всегда является лидером, так как лидерство в большей мере основано на неформальной основе.

Руководитель отдает предпочтение порядку во взаимодействии со своими подчиненными. То есть он строит свои отношения с сотрудниками в соответствии тех ролей, которые подчиненные выполняют в предопределенном официальном процессе принятия и осуществления решений. Лидер отбирает и удерживает людей, разделяющих и понимающих его взгляды и идеи, которые отражены в лидерском видении. Лидер учитывает потребности сотрудников, их ценностные ориентации и эмоции, которые ими движут. Лидер склонен к использованию нравственных чувств и всегда готов вызвать у своих сотрудников чувства типа любви и ненависти. Лидер не объединяет понятия уважения к себе с принадлежностью к конкретной организации.

Руководитель обеспечивает достижение целей сотрудниками, контролирует их поведение и реагирует на любое отклонение от плана. Лидер строит свои отношения с сотрудниками на доверии, мотивирует и вдохновляет их.

Руководитель концентрирует свои усилия на принятие решений, при этом он использует свой профессионализм, различные способности и умения. Руководитель способен сузить варианты решения той или иной проблемы.

В основном, принимаемые решения основываются на результатах прошлого опыта. Лидер же, наоборот, постоянно пытается создать новые и неоднозначные пути решения проблемы. Самым главным является то, что после решения проблемы, лидер берет на себя ответственность выявления новых проблем, чаще всего в случаях, когда имеются большие возможности получить соответствующее вознаграждение.

Управление это в какой-то степени тонкое искусство. Руководитель может добиваться эффективности своей деятельности, если он структурирует и планирует задачи, организовывает ресурсы и распределяет роли, проявляет заботу и оказывает поддержку. В определенных ситуациях необходимо оказывать влияние, разрешать сотрудникам в какой-то степени принимать участие в принятии решений. В зависимости от ситуации эффективный руководитель должен вести себя по-разному. Для руководителя является большим плюсом, если он обладает мастерством общения, убеждения и диалога, владеет острым умом и хорошей эрудицией в различных сферах жизни и знаний. Каждый руководитель должен знать все тонкости человеческого менталитета, характера и владеть обширными мировоззренческими взглядами.

Эффективный руководитель всегда является примером для подражания для всех сотрудников, коллег равных по должности и даже для тех, кто выше него в организационной структуре. Своеобразные методы управления и нормы поведения наиболее эффективно передаются путем поведения и действий, которые сотрудники постоянно наблюдают в процессе производственной деятельности.

Руководство является основной силой в организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой. Главной задачей руководства является достижение целей организации. Руководство и лидерство присутствуют везде, где есть организация и власть. Лидерство всегда должно совмещаться с эффективным руководством. Хорошо, если руководитель имеет лидерские качества, так как каждый управленец для эффективного осуществления своей деятельности должен уметь повести за собой подчиненных, демонстрируя свою лидерскую позицию.

Глава 3. Управление лидерством в организации

3.1 Типы неформального лидера

Для руководителя компании или какого-либо подразделения в организации неформальный лидер может стать, как надежной опорой, так и серьезной помехой. Поэтому личные качества неформального лидера необходимо использовать в своих целях и управлять им. Для этого необходимо определить основные типы неформального лидера.

1. Дирижер

Данный тип неформального лидера практически идеален для сотрудничества с руководством, которое ориентировано на конечный результат, но не желающее проявлять излишнюю демократию по отношению к коллективу. Лидер-дирижер охотно ведет за собой коллектив по заранее определенному пути его руководством. Мотивацией для такого лидера является его чувство собственной принадлежности и значимости для организации, ведь именно на него полагается руководство. Такие люди обычно бывают исполнительными и дружелюбными. Умеют организовать работу других людей, передавая им собственное желание достичь цели. Идеальная позиция для такого типа лидера это менеджер среднего звена, они предпочитают медленное, но уверенное и своевременное продвижение по карьерной лестнице. Для дирижера привычнее организовывать работу подчиненных в рамках поставленной цели и задачи, поэтому топ-менеджмент - не их область, так как там надо самому принимать определенные решения.

2. Рубаха-парень

Этот тип лидера является душой компании, обаятельный и общительный. Лучше всего он подходит для влияния на конкретных людей, которые по той или иной причине хотят избежать выполнения поставленных задач. С помощью своей обаятельности, он сеет в коллективе положительные эмоции. Поэтому даже самая не интересная работа становится радужной, отказать такому человеку практически невозможно. Мотивацией для него служит чувство равенства с руководством, то есть ему необходимо чувствовать, что он может общаться с руководством на равных.

3. Серый кардинал

Для руководителя он может стать очень полезной фигурой. Такой тип лидера умеет создавать очень продуманные и эффективные пути решения поставленной цели и задачи, при этом учитывая личностные качества каждого члена команды. По характеру такой человек несколько замкнут и зануден, но зато он помнит мельчайшие детали ведь используя самую незначительную мелочь, можно манипулировать человеком. Более того серый кардинал предпочитает быть в тени окружающих, но для себя знать, что он в значительной мере влияет на коллектив.

4. Бунтарь

Наиболее сложный тип лидера. Для него характерна такая черта, как борьба за справедливость. Ему хочется всегда противостоять существующей несправедливости, и он может найти эту несправедливость в любом месте и в любой ситуации. Для него характерно организация забастовок, выдвижение каких-либо требований, условий и т.д. Бунтарь постоянно отстаивает права каждого работника в компании, но при аргументированном обосновании задетых прав руководства таким же образом отстаивает права руководства перед коллективом.

Как правило, руководство не считают важным использовать выраженного неформального лидера, работающего в коллективе, в своих целях. На мой взгляд, это ошибочное мнение. Такой неконтролируемый неформальный лидер может привести к множествам проблем. Например, повлиять на коллектив таким образом, что возникнут серьезные конфликты или намного снизится эффективность работы коллектива. А если же найти общий язык и использовать неформального лидера, то можно добиться больших успехов.

Меньше всего опасности представляют такие типы личности как дирижер и рубаха-парень. Хотя в определенной ситуации, и они могут причинить немало проблем. Так, например дирижер будет стараться помогать в организации рабочего процесса так, как он представляет для себя правильным, что может привести к отрицательному результату из-за того, что он не знает далеко идущих планов организации и всех тонкостей предстоящей работы. Но самым опасным для организации является конечно бунтарь. Такого лидера необходимо всегда занимать делом решением вопросов вселенского масштаба на благо компании. Если же этого не сделать, то он вполне может направить свои умения не в то русло и принести немало бед для руководства. В качестве примера можно привести тот факт, что именно такие люди в свое время были инициаторами профсоюзов, которые изрядно досаждали организациям. Бунтари могут устроить протестные мероприятия, такие как забастовки и так далее. Стоить отметить, что для этого не всегда имеются веские основания. Определить есть ли в организации бунтарь очень легко. К примеру, если в организации достойная средняя зарплата, хороший офис и т.д., а сотрудники вдруг начали выражать свое недовольство, просят увеличить зарплату, улучшить условия труда, ввести сокращенный рабочий день и тому подобное, то безусловно среди работников есть лидер бунтарь, который поспособствовал развитии недовольства.

3.2 Сосуществование формального и неформального лидеров

Исходя из вышеперечисленных типов лидера, можно понять, что неформальный лидер имеет огромное значение для организации работы персонала. И для эффективной работы коллектива просто необходимо сотрудничество формального руководителя и неформального лидера. Неформальный лидер может добиться игнорирования решений менеджмента в свою пользу, в случае увольнения увести за собой часть коллектива, и наконец просто устроить забастовку. Но с другой стороны такой человек может быть очень полезен руководителю. К примеру, неформальный лидер может помочь внедрить какую-либо инновацию в компанию, которая обычно воспринимается плохо и встречает определенное сопротивление среди коллектива.

По моему мнению, для организации и для руководителя большая удача, что в их коллективе существует неформальный лидер. Выявить такого человека достаточно просто и руководителю стоит заручиться его поддержкой. Тем самым он может намного облегчить процесс управления своими подчиненными. Неформальный лидер будет способствовать воплощению идеи руководителя, подкреплять его распоряжения. Более того, людей с ярко выраженными лидерскими качествами можно использовать в качестве кадрового резерва, ведь им можно доверить какую либо руководящую должность. Для организации будет выгоднее доучить лидера.

Специалистами считается, что неформальный лидер проявляется там, где руководство упускает какие-либо свои функции и в этом случае неформальный лидер берет их функции на себя. В большинстве случаев недостаточное внимание директором уделяется управлению персоналом, а именно контактам с сотрудниками, мотивации. В следствие этого нарушается процесс коммуникации между коллективом и руководителем. Для сотрудников это то же самое, что отсутствие лидера как такового, поэтому и появляется потребность в лидере неформального типа. Руководителю в данной ситуации следует действовать незамедлительно, необходимо вернуть свои функции и наладить коммуникацию со своими подчиненными. Например, если в коллективе распускаются слухи лучше информировать подчиненных, в случае нехватки общения организовать корпоративное мероприятие, и самое главное это на протяжении всего времени держать обратную связь с работниками. Иначе влияние неформального лидера будет усиливаться очень быстрыми темпами.

Как я уже отмечал, неформальные лидеры могут быть вредителями для компании. Пользуясь своим авторитетом они могут всячески подрывать работу коллектива, разлагать коллектив, принижать значение руководителя и так далее. Со временем противостояние формального и неформального лидера перетекает в откровенную борьбу за власть, в котором каждый пытается увеличить свое влияние на работников. В результате такого противостояния коллектив практически теряет мотивацию, и у сотрудников попросту теряется желание работать.

В большинстве случаев ощутимый вред наносят те неформальные лидеры, которые по своему совместительству являются руководителями профсоюза. Если их не устраивает решение руководителя, то они могут склонить всех сотрудников в свою сторону. Бороться с такой ситуацией можно следующим способом: организовать еще один профсоюз, чтобы был противовес такому неформальному лидеру и переманить туда как можно больше сотрудников. В этом случае неформальный лидер поймет, что практически он остался ни с чем и пойдет на уступки.

Неформальными лидерами могут быть и так называемые ветераны, то есть сотрудники, которые отработали долгое время в этой организации. Они профессиональны и выполняют свою работу хорошо, но по различным причинам их не повышают в должности. В случае если непосредственный руководитель намного моложе ветерана, ситуация может очень усугубиться, так как неформальному лидеру неприятно что им руководит совсем еще молодой человек. Что касаемо увольнения неформальных лидеров, принимать такое решение нужно только в крайних случаях, когда нет иного пути решения проблемы. Если уволить неформального лидера, коллектив не примет такого решения и будет возмущен. Опять же работоспособность и мотивация сотрудников упадет. К тому же таким решением руководитель только докажет свою несостоятельность. Но самым верным решением при построении деловых отношений с неформальным лидером будет партнерство. Его необходимо заинтересовать в сотрудничестве с руководителем. Невзирая на должность неформального лидера можно его приглашать на разработку какой-либо идеи, стратегии. Также можно советоваться с ним при принятии какого-либо решения. И тогда он будет самореализовываться, увидит все те же ситуации с другой стороны, со стороны руководителя. Неформальный лидер может стать непосредственным распространителем идей руководителя. Это может подхлестывать лидера, он будет жить целями организации, профессионализм также возрастет. Через некоторое количество времени он и сам может занять руководящую должность, конечно если он еще обладает другими компетенциями, которые нужны руководителю. В наиболее крайних случаях можно компрометировать неформального лидера в глазах коллектива, планомерно подрывать его репутацию. Но все же лучшим вариантом будет понять, что он делает не так. Попробовать поставить себя на место неформального лидера и его глазами взглянуть на ситуацию или проблему. И тогда он сможет понять в чем дело, увидит свои сильные и слабые стороны. С точностью да наоборот может сделать и неформальный лидер. В случае того, если руководитель не может все-таки справиться с подчиненным неформальным лидером, то, что он тогда за руководитель? Ему стоит об этом задуматься.

Все же в организации может возникнуть такая ситуация, при котором конфликта между руководителем и неформальным лидером не избежать. Если ситуация дошла до открытого конфликта, то единственный путь ее разрешения, как правило, силовой, то есть увольнение наименее ценного для компании сотрудника. Причем, такое решение может оказаться довольно ощутимым ударом для компании, если оба лидера действительно хорошие специалисты ей понадобятся еще ресурсы на посткризисное восстановление.

Возможно ли вообще предотвратить подобные сценарии? Определенно, да. Но одним из ключевых направлений внутрикорпоративной политики на предприятии должно стать не только привитие коллективу уважения к высшему руководству, но и тщательный подбор на руководящие посты людей, способных как отлично выполнять поставленные задачи, так и вести за собой коллектив.

Причем наиболее эффективными эти меры будут, если во главу угла будет поставлен принцип честной конкуренции кандидатов за вакантное место, поскольку тогда повышается вероятность объективной оценки как потенциала менеджера, так и его лидерских качеств, а перекосы в сторону лояльности существенно нивелируется. Кроме того, необходимо понимать ценности каждого сотрудника и источник создания микроклимата, его особенности.

Глава 4. Исследование на выявление неформального лидера

В качестве исследовательской работы была использована социометрическая матрица. С помощью данного метода мне удалось выявить неформальных лидеров группы 11и11.

Вопрос 1. Кто по Вашему мнению проявляет наибольшую активность в жизни группы? А кто наименьшую?

Выбрали:

Не выбрали:

1 место:

Гурбан А. (410)

1 место:

Минакина Г.

(-260)

2 место:

Ботова А. (150)

2 место:

Савельева Л.

(-100)

3 место:

Стародворская А. (130)

3 место:

Закирова Р.

(-80)

По итогам первого вопроса лидерами являются Гурбан Андрей, Ботова Анастасия и Стародворская Александра. Александра на данный момент является старостой нашей группы, поэтому выбор в пользу нее кажется логичным. Анастасия, бывшая староста группы, но она активно помогает действующей старосте и участвует в жизни группы. Абсолютным лидером же по результатам опроса по данному вопросу стал Андрей. Так как он с первого курса проявляет наибольшую активность в группе. Он всегда информирует одногруппников о предстоящих мероприятиях Вуза и группы, занимается созданной страницей группы в социальной сети.

Вопрос 2. Кто из членов группы лучше исполнит функции лидера (старосты, профорга и т.д.), а кто нет?

Выбрали:

Не выбрали:

1 место:

Гурбан А. (390)

1 место:

Дерина А. (-260)

2 место:

Ботова А. (170)

2 место:

Минакина Г. (-180)

3 место:

Стародворская А. (150)

3 место:

Закирова Р. (-100)

Результаты второго вопроса практически идентичны первому. Также первое место занял Гурбан Андрей, затем Ботова Анастасия и Стародворская Александра. Единственным отличием в данном случае является то, что при ответе на данный вопрос анкетируемые выбирали исходя их личных качеств кандидатов. Это было установлено в ходе общения с опрашиваемыми.


Вопрос 3. Кому бы Вы доверили организацию своего дня рождения (дня группы и т.д.)?

Выбрали:

Не выбрали:

1 место:

Дубинец Ю.

(120)

1 место:

Савельева Л.

(-170)

2 место:

Кудрявцева А. (100)

2 место:

Минакина Г.

(-130)

3 место:

Ботова А.

(90)

3 место:

Дерина А. (-110)

Результаты третьего вопроса для меня стали небольшой неожиданностью. Здесь с небольшим отрывом лидирует Дубинец Юлия, на втором месте Кудрявцева Анастасия и на третьем Ботова Анастасия. В ходе общения с анкетируемыми, мне удалось понять, почему они выбрали тех или иных кандидатов. В данном вопросе критерием для выбора они использовали креативные возможности кандидатов. То есть их возможности креативно подойти к какому-либо заданию. На мой взгляд, это характеризует их, как людей, способных подойти к заданию креативно. И это определенно характеризует их лидерские качества.

Подводя итог, можно сказать, что явным неформальным лидером нашей группы является Андрей Гурбан. По результатам двух вопросов он явно и без сомнений опережает всех своих преследователей. В ходе общения с ним, мне удалось выяснить каким образом он смог развить в себе лидерские качества. Основным, по его мнению, является воспитание в семье. Также немаловажным фактором является окружающие нас люди.

 

Заключение

Согласно цели курсовой работы, мною было изучено неформальное лидерство и формальное руководство в организации и их взаимоотношения.

Подводя итог можно отметить, что лидерство и руководство во многом совпадают и переплетаются друг с другом. Но в то же самое время их различия невозможно обойти стороной. Главным различием является то, что лидер управляет коллективом, используя неформализованные ресурсы, например, ценности, потребности коллектива, его ожидания и стремления, а руководитель управляет коллективом при помощи административного, формального ресурса.

Роль каждого из них для организации сложно переоценить. Для успешного процветания компании руководителю необходимо найти способ привлечь неформального лидера на свою сторону. При сотрудничестве с ним, управлять и работать с персоналом станет значительно легче. Ведь неформальный лидер может стать проводником всех идей руководителя. Если же не считаться с неформальным лидером, то он может нанести значительный вред, как для руководителя, так и для организации в целом. К примеру, он может подорвать авторитет руководителя или устроить забастовку всех работников. Степень сотрудничества руководителя с неформальным лидером зависит от стиля руководства, типа неформального лидера. На мой взгляд, самым оптимальным для организации будет сотрудничество руководителя, предпочитающего демократический стиль руководства и неформального лидера типа серый кардинал. Так как неформальный лидер такого типа предпочитает оставаться на вторых ролях и значимость руководителя никак не будет задето. Также, хотелось бы отметить, что руководитель может сочетать в себе роли формального и неформального лидера, но такое в организациях происходит не часто.

Практическая часть работы заключалась в выявлении неформальных лидеров группы 11и11, в которой я обучаюсь. В ходе исследования было выявлено, что неформальным лидером нашей группы является Гурбан Андрей, с чем я полностью согласен.

Данная тема курсовой работы является интересной и актуальной лично для меня, так как в значительной степени связанна с моей будущей профессией и в дальнейшей перспективе я планирую стать руководителем собственной организации. Для меня будет важным иметь союзника и единомышленника в организации, в виде неформального лидера.

 

Список литературы

1. Адизес И.К. Развитие лидеров. М.:Альпина Паблишер, 2014. 259 с.

2. Айрапетова О. Как стать эффективным лидером // HR-сообщество и публикации. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/kak-stat-effektivnym-liderom, свободный, 20.05.2014.

3. Вергилес Э. В. Теории лидерства. ­­- М.: 2002. с. 5

4. Гоулмен Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2012. 301 с.

5. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М.: Мастерство, 2002. 288 с.

6. Друкер П.Ф. Эффективный руководитель. М.: Вильямс, 2007. 224 с.

7. Журнал На стол руководителю №14 2006.

8. Карпов А. В. Психология менеджмента М.: Гардарики, 2005, с. 496.

9. Киллен К. Вопросы управления. М.: 1981.

10. Кови С. Лидерство, основанное на принципах. М.: Альпина Паблишер, 2013. 312 с.

11. Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации. // Управление персоналом. - 2005. - №6.

12. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управление М.: Норма 2001. 216 с.

13. Кричевский Р. Л. Психология лидерства М.: Статут; 2007.

14. Кричевский Р. Л. Дубовская Е. М. Социальная психология малой группы учебное пособие М.: Аспент пресс, 2001.

15. Лафта Джавал Кадем Менеджмент М.: КноРус, 2005.

16. Магура М. Эффективное управление компанией// Управление персоналом. - 2006. -№4 (134). - С. 54.

17. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента пер. с англ. М.: Дело, 1999.

18. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации М.: Аспект Пресс, 2002г.

19. Ульрих Д. Эффективное управление персоналом. М.: Вильмс, 2007. 304 с.

20. Янчева А. Как стать успешным руководителем // Business Class. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.businessclass.md/менеджмент/Kak_stati_uspeshnim_rukovoditelem/, свободный, 21.05.2014.

 

Загрузка...
Комментарии
Отправить