Мотивация и стимулирование работников

Загрузка...
Мотивация и стимулирование труда персонала – важнейший элемент управления персоналом предприятия.
 
Данная курсовая работа будет посвящена основным вопросам мотивации и стимулирования труда работников и способам совершенствования этих элементов управления персоналом.
 
Необходимо разграничить два основных определения, которые используются в данной курсовой работе – мотивацию и стимулирование персонала. Под мотивацией трудовой деятельности понимается целостность внутренних и внешних сил, побуждающих работника к труду. Стимулирование отличается от мотивации (мотивирования) труда. Это отличие заключается в том, что стимулирование – это средство, с помощью которого осуществляется мотивирование.
 
Управление персоналом в современных организациях происходит посредством специальной службы, называемой отдел кадров или кадровая служба. В настоящее время роль отдела кадров или кадровой службы возрастает с каждым днём, по причине разработки теорий рационализации деятельности организации с помощью эффективного использования человеческого фактора. В связи с этим возникают проблемы с организацией системы управления персоналом на предприятии.
 
Поэтому можно выделить особенности, которые характеризуют актуальность поставленной проблемы. Во-первых, повышение роли персонала в современной организационной деятельности. Во – вторых, повышение роли персонала в современной организационной деятельности является следствием изменения возможностей осуществления контроля над работниками и повышением значимости самоорганизации.
 
Данной проблемой занимались и занимаются как отечественные, так и зарубежные исследователи. Работы, содержащие в себе поиск идеальной модели мотивации и стимулирования, изданные в России, дают основания сделать выводы о том, что эта проблема волнует большую часть учёных и практиков. Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, создавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности. Эта концепция заключается в том, что каждый работник имеет сложную систему диспозиций (личных предрасположенностей), которые регулируют его поведение. Диспозиции возникают на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ещё одной концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности знаменитого отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой понятие потребности и мотива, который определяется через предмет, соответствующий потребности и побуждающий к действию. Различия между стимулами и мотивами выявляют и другие отечественные учёные, но опираясь на другие основания. Так, например, знаменитые советские ученые А.Г. Здравомыслов, В.Н. Рожин, В.А. Ядов в книге «Человек и его работа» под мотивами понимают внутренние побуждения, а под стимулами - внешние.
 
Целью исследования является поиск основных способов совершенствования мотивационного механизма на предприятии ОАО «БИНБАНК».
 
Объектом исследования в курсовой работе является ОАО «БИНБАНК»; предметом исследования – мотивация и стимулирование труда работников в этой организации.
 
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Обозначить понятие мотивации и её структуру;
Описать основные модели мотивации труда работников;
Определить отличия мотивация и стимулирования труда;
Охарактеризовать понятие стимулирования и его структуру;
Раскрыть понятие материального вида стимулирования;
Дать определение нематериальному виду стимулирования;
Проанализировать понятие вознаграждения как форму стимулирования работников в ОАО «БИНБАНК»;
Установить связь между удовлетворённостью работой и мотивацией персонала в ОАО «БИНБАНК»;
Выявить формы влияния стимулирования свободным временем и создания корпоративного СМИ в ОАО «БИНБАНК».
 
В процессе решения поставленных задач использовались следующие методы: анализ и синтез, позволившие систематизировать теоретическую информацию, метод обобщения; метод классификации – при рассмотрении моделей мотивации и стимулирования. Описания и объяснения полученных результатов.
 
Структура работы включает в себя введение, три главы, шесть параграфов, заключение и библиографический список.
 

Мотивация как функция управления персоналом

 

Структура мотивации персонала

 
Мотив это наиболее востребованный элемент мотивации персонала, без которого деятельность каждого отдельно взятого сотрудника бессмысленна. Работник, которого постоянно нужно мотивировать не может что – либо сделать самостоятельно в силу одной из причин, являющихся внутренним барьером между намерением действовать и результатом, например, лени. Почти всегда под словом мотивация люди подразумевают понятие стимул. Однако мотивация и стимулирование это разные понятия, которые нужно уметь различать.
 
Мотивация – это одна и главных функций руководителя, которая обязательно должна быть хорошо развита на предприятии.
 
Правильная система мотивации оказывает огромное влияние на трудовой коллектив с точки зрения эффективной трудовой деятельности.
 
Мотивация – это способ побуждать к деятельности работников, помогая им удовлетворить свои собственные потребности и с их помощью удовлетворять потребности организации.
 
В понятии мотивации заключено слово мотив, которое синонимично словам потребность, склонность, побуждение, стремление, влечение. Одновременно, мотив – это рычаг, нажав на который, человек начинает действовать. Он может восприниматься личностью как необходимость чего - то.
 
По концепции советского учёного В.А. Ядова в структуре мотивации можно выделить потребности, которые делятся на биогенные и социогенные. В свою очередь в социогенных можно выделить четыре типа потребностей: 1)психофизиологические или витальные потребности; 2)потребности в ближайшем семейном окружении; 3)потребности включения в многочисленные малые группы и коллективы; 4)потребности включения в целостную социальную систему. Между тем важную роль играет наличие возможности удовлетворения этих потребностей в организации, в которой он является сотрудником.
 
Сообразно с этим, трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками.
 
Насколько активно работник выполняет порученные ему задачи, настолько важен и значим для него тот мотив, что является главным, составляющим мотивационное ядро. В теории деятельности А. Н. Леонтьева существует понятие "мотива-цели", осознанного мотива, играющего роль "общей цели" и "зоны целей».
 
Трудовые мотивы делятся на биологические и социальные.
 
Биологические мотивы схожи с физиологическими потребностями (голод, жажда, сон и т. д.).
 
В свою очередь социальные мотивы схожи с социальными потребностями человека и включают в себя:
· Коллективизм (потребность быть в коллективе);
· Мотив самовыражения и саморазвития;
· Мотив самостоятельности и независимости;
· Мотив надежности (стабильности);
· Мотив приобретения нового;
· Мотив конкурентной борьбы, состязательности, присущий в основном мужчинам.
 
Термин «потребность» синонимичен термину «мотив» и является причиной, по которой работник приступил к работе.
 
У каждого человека своя собственная система мотивов и потребностей. Тех интересов, которые вдохновляют его на труд.
 
Сообразно с этим, вознаграждение (стимулирование) является ожидаемым результатом труда, своеобразной платой за выполненное работником задание и стимулом к продолжению подобного рода деятельности.
 
Вознаграждение необходимо для того, чтобы повысить эффективность труда. Вместе с понятием «мотивации» понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги.
 
Вознаграждение - это все, что работник считает ценным для себя. Разумеется, у разных работников, разные ценности и то, что ценно для одного, для второго вовсе не является вознаграждением за труд.
 
Вознаграждения бывают внутренние и внешние. Стимулирование имеет дело с внешней структурой ценностных ориентаций и интересов работника, а мотивация - с внутренней.
 
Мотивация и стимулирование - это стратегия и тактика, только не на поле брани, а в рамках конкретного предприятия. Мотивация – это стратегия, которая разработана для того, чтобы медленно, но верно продвигаться к целям, стоящим перед работниками и к целям предприятия (пример такого сочетания целей – обучение работника за счёт организации).
 
Стимулирование - это тактика, направленная на решение проблем, удовлетворяющих определенным мотивам работника (в большинстве случаев материальных) и позволяющих ему трудиться с повышенной эффективностью.
 
Известно, что многие работники считают, что не могут справляться без стимулов и вынуждены намеренно их искать, а в отсутствие стимула оправдывать этим свою бездеятельность и лень. Между тем, вот, что происходит, если стимул вдруг исчез. Это случается по внешним причинам (закончились деньги) или — по внутренним (многие стимулы вызывают привыкание и со временем перестают стимулировать).
 
Когда стимул исчез, у работника опустились руки, и он перестал стараться и выполнять порученные ему обязательства. Напрашивается вывод такой, что работник стал, зависим от стимулов, без которых он уже не в состоянии что – то делать. Стимул – это временное явление. Он может появиться сегодня, а завтра его уже не будет. К тому же, так как он вызывает у человека привыкание и в скором времени перестаёт быть стимулом, то руководителю необходимо придумывать различные другие стимулы, что является невыгодным и затратным. Причём затратным ни столько с материальной точки зрения, сколько с временной. В любой организации время – деньги. Когда работник находится в поиске стимула, он только поощряет свою несамостоятельность и становится всё менее способным к самоорганизации; тем не менее, он понимает, что работа даётся ему с трудом, когда над ним никто не стоит и, что он лишается воли и потребности к саморазвитию.
 
Если работник напрямую зависит от стимулов, то это значит, что он не способен ставить перед собой долгосрочные цели и идти к ним, потому что со временем у него пропадает желание.
 
Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что совсем не обязательно искать ежедневные стимулы и слепо следовать им, намного важнее научиться ставить цели вопреки нежеланию и лени и достигать их, тем самым доказывая, что это возможно. Кроме того, необходимо помнить о том, что помимо внешних механизмов воздействия существуют ещё и внутренние, которые обозначаются термином мотивация и побуждают к деятельности тогда, когда нет стимула.
 

Модели мотивации персонала

 
Мотивацией сотрудников занимается кадровая служба, которая разрабатывает различные стратегии и способы. Между тем, кроме инновационных разработок каждой отдельной организации существуют известные общепризнанные модели мотивации персонала, которые получили признание и дальнейшее развитие в начале ХХ века.
 
Выделяют три типа теорий мотивации:
1) содержательные теории (Маслоу, Герцберг, Макклелланд и др.);
2)процессуальные теории (Врум и др.);
3)теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).
 
1) Содержательные теории мотивации.
 
В теории Маслоу представлено пять уровней потребностей (рис. 1.1):
физиологические потребности;
потребность в безопасности;
социальные потребности;
потребность в уважении и самоутверждении;
потребность в самовыражении.
 
Эти уровни образуют иерархию, которая влияет на человеческое поведение, причем потребности последнего пятого уровня не мотивируют работника, если частично или полностью не удовлетворены потребности первого уровня.
 
Основными положениями теории потребностей Маслоу являются:
разделение потребностей на первичные и вторичные и образование их строгой иерархии;
зависимость поведения человека от удовлетворённости низшего уровня потребностей;
завершение процесса мотивации на стадии удовлетворения потребности.
 
Теория потребностей Маслоу получила дальнейшее развитие и распространение в работах Макклелланда и Герцберга.
 
В продолжении классификации Маслоу Д. Макклелланд вводит определения потребностей власти, успеха и принадлежности или социальной потребности (рис. 2).
 
С точки зрения Маккелланда, сегодня большое значение имеют потребности высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, обычно удовлетворены.
 
В отличие от Макклелланда Герцберг не добавляет потребностей к пирамиде Маслоу, а выстраивает свою схему (рис. 3). Основными положениями его теории являются:
- разделение потребностей на гигиенические (размер заработной оплаты, условия труда, межличностные отношения) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание, рост возможностей);
- наличие гигиенических факторов способствует только тому, что не даёт возможности развиваться чувству неудовлетворения собственной работой;
- для получения результата (мотивированного сотрудника, ориентированного на результат) нужно обеспечить воздействие мотивирующих факторов;
- для достижения максимально эффекта от системы мотивации, руководителю необходимо полностью вникнуть в суть выполняемой работы.
 
2)Процессуальные теории мотивации.
 
Среди процессуальных теорий широко известна теория ожиданий В. Врума. Она опирается на предположение, что человек направляет свои усилия на достижение конкретной цели только тогда, когда с большой вероятностью уверен в том, что сможет удовлетворить свои потребности таким образом.
 
Каждый «блок ожиданий» в схеме показывает усилия руководителя, занимающегося мотивацией своих работников.
 
 
К процессуальным теориям можно отнести ещё и теорию справедливости, автором которой является Портер – Лоулери. Данная теория сводится к тому что, если работник считает, что его труд недооценили, то он будет сознательно снижать затрачиваемые им усилия. Справедливость оценки со стороны работодателя и со стороны сотрудника может отличаться. В таком случае введение единицы оценки труда (нормирования), которая будет включать затрачиваемые усилия и время выполнения, сможет решить эту проблему. Помимо теории справедливости Портером – Лоулери сформулирована ещё и теория ожиданий. Она опирается на то, что мотивация это функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения (рис. 5). Один из наиболее значимых выводов этой теории звучит следующим образом: труд, который даёт результат, всегда ведёт к удовлетворению потребностей работника.
 
Теории, основанные на отношении человека к труду
 
По теории Макгрегора, подобрать систему мотивации можно на основании отношения работника к труду. Различают две группы работников: X и Y.
 
Характеристики, которые являются основополагающими для работника группы X – это ленивый от природы, не желающий работать; избегающий ответственности; безынициативный человек.
 
Необходимо принуждать его к работе путем вознаграждения или наказания.
 
Характеристики, которые являются основополагающими для работника группы Y – это действительно желающий работать и брать на себя ответственность, креативный человек.
 
Необходимо побуждать его к деятельности, а не принуждать.
 
В 1981 году У. Оучи создал теорию Z, по которой человек не относится ни к группе X, ни к группе Y. Он больше расположен к группе Z, то есть в разных ситуациях человек ведёт себя по – разному, так как X или как Y.
 
Следует сказать, что разнообразие моделей мотивации позволяет применять их на практике, комбинировать и опираясь на изученное, создавать новые, подходящие современным условиям развития коммерческих предприятий.
 

Влияние мотивации на трудовую деятельность

 
Мотивация – это психологический процесс, побуждающий работника к активной трудовой деятельности и достижению целей. Когда у человека возникает потребность, необходимость в чём – то, появляется и стремление действовать и добиваться поставленной цели, которая может помочь в удовлетворении потребности. Мотивированный труд рассматривается как система, которая состоит из таких частей, как: потребности; труд как активный поиск себя; соотношение затрат и выгоды, которую человек извлекает из своей деятельности; эмоциональная составляющая, личные переживания в трудовом процессе; установки в поведении каждого работника, как стереотипная направленность любых психических и поведенческих проявлений; условия жизни - внутренние и внешние; идеал человека, его интерес как форма выражения потребности, обеспечивающие определённую направленность на конкретные блага.
 
Чтобы мотивировать труд и обеспечивать необходимый уровень трудовой активности кадровая служба предприятия должна: определять набор благ, который будет положен в основу системы мотивации работников. Данный набор должен быть представлен в виде основных потребностей и интересов работника. Блага, положенные работнику, записаны в виде льгот, преимуществ, форм поощрения и правил внутреннего трудового распорядка учреждения и закреплены в других локальных нормативно - правовых актах. Так же кадровая служба должна точно определить виды трудовой деятельности, в которых нуждается организация и которые следует мотивировать. Необходимо соотнести виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ; трудовая деятельность должна быть организована таким образом, чтобы убедить работника в возможности удовлетворения своих интересов с допустимыми для него затратами: сил и времени. Принимая на работу сотрудника, необходимо выяснить, поддаётся ли он мотивации, насколько он социализирован и какова его система норм и ценностей. Доход сотрудника организации, в идеале, должен быть таким, чтобы покрывать все его ежедневные расходы.
 
Мало кто сомневается сейчас в том, что помимо предоставления рабочих мест и достойной заработной платы необходимо ещё и разработать собственную систему мотивации персонала. Однако в этом месте руководители часто сталкиваются с проблемами и трудностями. В книге Натальи Самоукиной «Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах» как раз рассмотрены основные из них.
 
Современным работодателем мотивация понимается как наличие рабочего места. Получается, что за одну и ту же заработную плату в одной организации работник может трудиться не покладая рук, а в другой работать спустя рукава. Именно поэтому совершенно необходимо разработать систему мотивации персонала, которая была бы направлена на стимулирование работника и повышение его производительности труда.
 
Сегодня во многих российских компаниях преобладает карательная система мотивации персонала. Разумеется, дисциплинарные взыскания и санкции за систематические ошибки и нарушения трудового распорядка необходимы, но нужно понимать, что деятельность организации в целом не должна держаться на «карательных» мерах, они не должны быть мотивирующим фактором, чтобы не создавать атмосферу страха и принуждения. Страх способен побуждать работника в течение короткого промежутка времени, потом он притупляется, и превращается в привычку. За это время сотрудники уже научились оправдываться, хитрить, искать предлоги или обманывать руководителя. Страх препятствует творческому началу, поиску нестандартных решений, нужному и разумному риску. Соответственно со временем креативные и творческие сотрудники уходят из такой компании.
 
Слабых и чувствительных людей, легко поддающихся давлению, страх заставляет действовать на протяжении довольно долгого времени. Однако в результате постоянного напряжения они часто болеют и теряют интерес к своей работе, действуя на автомате, боясь наказания, что, конечно, снижает производительность труда.
Значит, такая система, направленная на повышение производительности труда, взаимодействуя с психическими аспектами работника, приводит к противоположному результату, а именно, снижению трудовой активности.
 
При рассматриваемой системе мотивирования персонала, интересы сотрудников не принимаются во внимание. С целью поощрить работника за успехи, руководство часто использует обычные и принятые в организации способы мотивации, либо те, которые первыми приходят на ум, являются менее затратными и удобными в данный промежуток времени, таким образом, не задумываясь о том, насколько будет удовлетворён работник и как это вознаграждение мотивирует его.
 
Отрицательно сказывается на деятельности работника и его эмоциональном состоянии и большой временной разрыв между получением хорошего результата и его вознаграждением. Это вызывает резкую и весьма обоснованную критику в адрес руководства.
 
Не менее отрицательный эффект возникает при отсутствие корректировки системы мотивации. Так как мотивирующий фактор долгое время остаётся неизменным, работники начинают привыкать к нему, и он больше не побуждает их к активным действиям. Недостаточно просто создать систему мотивации, необходимо так же постоянно отслеживать изменения в поведении работников и корректировать её, чтобы она продолжала выполнять возложенные на неё функции.
 
Ещё более отрицательный результат даёт отсутствие у работников информации о мотивирующих факторах. Каждый сотрудник должен знать на какое поощрение со стороны руководства он может рассчитывать. Иначе, даже хорошо разработанная система не будет эффективна. Если в организации приняты конкретные формы мотивации, то не стоит отменять их без веской причины. Если всё же приходится это делать, в связи с финансовыми трудностями организации, то необходимо убедить персонал в том, что это дело исключительной важности и такие меры приняты вынужденно. В противном случае в организации может возникнуть конфликтная ситуация, которая спровоцирует уход работников.
 
В заключение отметим, что недостаточно мотивировать сотрудников только с помощью заработной платы. Необходимо разработать систему нематериального стимулирования, направленную на удовлетворение эмоционально – психологических и духовных потребностей человека.
 
Мотивация как функция управления персоналом предприятия занимает одно из главных мест в кадровой политике. Кадровые службы разрабатывают различные способы повышения мотивации работников, их заинтересованности в процессе труда. Множество моделей мотивации, разработанных отечественными и зарубежными учёными, предоставляют возможность выбора одной, наиболее подходящей под конкретные условия.
 

Стимулирование современной организации: виды и их особенности.

 

Структура стимулирования

 
Стимулирование труда – побуждение извне, часть трудовой деятельности, влияющей на человека в области труда, материальная оболочка мотивации. Однако оно может быть не только материальным, но и нематериальным, т.е. помогать работнику самовыражаться, стремиться к самосовершенствованию и признанию, сочетая в себе работника и развивающуюся личность. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.
 
Экономическая функция заключается в том, что стимулирование повышает эффективность производства, которая состоит из повышения производительности труда и улучшения качества продукции.
 
Нравственная функция состоит в том, что стимул к трудовой деятельности формирует активную жизненную позицию, гуманный общественный климат в обществе. Так же нужно понимать, что необходимо обеспечить правильность и обоснованность системы стимулов с точки зрения традиций и исторического опыта.
 
Социальная функция формирует социальную структуру общества посредством разных уровней доходов, которые в большей степени зависят от воздействия стимулов на каждого конкретного человека. Кроме этого, определение потребностей, а в дальнейшем и развитие личности работника предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.
 
Стимул очень часто определяют через воздействие на человека со стороны с той целью, чтобы побудить его к эффективной деятельности. В стимуле можно увидеть некий дуализм, который заключается в том, что с одной стороны стимул используется начальством для достижения целей организации, а с другой стороны может быть необходим работникам в качестве получения дополнительных благ или их утери. В связи с этим можно выделить позитивное стимулирование (получение благ) и негативное стимулирование (возможность их утери).
 
Когда стимулы проходят через человеческое сознание и обрабатываются с психологической точки зрения, они усваиваются и становятся внутренними мотивами. Мотивы - это осознанные стимулы. Однако стимул и мотив согласуются далеко не всегда, но между ними нет «китайской стены». Это два схожих, но всё же различных способа побудить работника к деятельности. Поэтому стимулирование направлено на побуждение работников к действиям, необходимым организации, а мотивирование - на пробуждение к профессионально – личностному развитию. На практике действительно необходимо верное и пропорциональное смешение стимулирования и мотивирования.
 
Но важно различать механизмы мотивационного и стимуляционного воздействия на работников. Так же необходимо осознавать всю важность их взаимодополнения и взаимообогащения, которые приводят предприятие к балансу и верному сочетанию целей работников и предприятия. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.
 
К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др).
 
Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престиж, карьера), моральные (уважение, почёт) и творческие (самовыражение, самореализация, самосовершенствование). Есть так же требования к организации стимулирования работников. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативно
сть.
Комплексность означает, что индивидуальные и коллективные, материальные и моральные стимулы должны сочетаться.
 
Под дифференцированием понимается различие в подходе к стимулированию разных слоёв работников. Широко известно, что подходы к стимулированию богатых и бедных работников должны существенно отличаться. И конечно, должны различаться подходы к квалифицированным и опытным работникам и новичкам.
 
Гибкость и оперативность рассматриваются как постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и трудовом коллективе.
 
В книге Шапиро С.А «Мотивация и стимулирование» приведены основные принципы стимулирования:
1. Доступность. Каждый стимул (вознаграждение) должен быть доступен любому работнику, выполнившему норму, за которое положено это вознаграждение.
2. Ощутимость. Есть такое понятие, как действенность стимула, которая заключается в том, насколько он способен стимулировать.
3. Постепенность. Материальные стимулы должны меняться постоянно в сторону повышения. Резкий взлёт суммы вознаграждения не принесёт ожидаемого результата, так как будут выдвинуты требования, посильные не каждому работнику.
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. С этой точки зрения идеальным вариантом является ежедневная заработная плата, так как получение вознаграждения сразу после выполнения работы является сильным мотивационным механизмом.
5. Сочетание моральных и материальных стимулов.
6. Сочетание позитивных и негативных стимулов. Руководитель должен понимать, что отдельно кнутом и отдельно пряником добиться чего – то можно лишь на короткий промежуток времени, а секрет долгий трудовых отношений кроется в сочетании позитивного и негативного стимулирования.
 
Стимулирование труда – это способ претворения в жизнь разработанной стратегии мотивации. Стимулы делятся на материальные и нематериальные, между тем нельзя с точностью до 100 процентов сказать какой именно вид стимулирования подойдёт конкретной организации. Разработкой подобных механизмов мотивации занимается кадровая служба или отдел кадров. В их обязанности входит не только наём персонала, но и его удержание на рабочих местах, уменьшение показателя текучести кадров.
 

Материальное стимулирование

 
Одним из главных способов материального стимулирования является заработная плата. Однако, выделяют и другие материальные стимулы такие как, надбавки, компенсации, доплаты и отчисления от прибыли. Названные разновидности материального стимулирования составляют группу денежных стимулов.
 
Заработная плата – это лучший и самый примитивный механизм стимулирования, повышающий эффективность труда и являющийся обязательным. Существуют и другие формы материального стимулирования работника, кроме заработной платы, например, бонусы – разовые вознаграждения, премии или добавочные вознаграждения. В некоторых развивающихся организациях бонусный процент годового дохода сотрудника равен 20.
 
Заработная плата как материальная компенсация, выплачиваемая работнику за его усилия и потраченное на организацию время. Отсюда понятно, что основная функция заработной платы это повышение эффективности труда работника и стимулирование его работать лучше. Однако не всегда заработная плата является механизмом стимулирования, а только в случаях, если:
она сдельная, т.е. напрямую связана с выполненной работой и выплачена с минимальным временным разрывом;
работнику не приходится сталкиваться с негативными факторами, которые были бы более весомыми, чем заработная плата (например, вред здоровью во время каждодневной работы);
заработная плата выплачивается своевременно без задержек и в том объёме, в каком была оговорена;
заработная плата действительно может покрыть расходы работника.
 
Организовать хорошую систему оплаты труда в организации довольно трудно, основной задачей такой системы должна быть дифференциация заработной платы, которая должна выполнять долг механизма стимулирования, воздействия и быть экономически оправданной в оценке труда работника.
 
Чтобы определить базовый уровень оплаты труда необходимо оценить сам труд.
 
По «женевской схеме», разработанной в 1950 году, существуют такие характеристики труда:
1)психологические и физические нагрузки;
2)квалификация;
3)ответственность за средства труда, результаты труда и безопасность;
4)влияние на работника факторов окружающей среды.
 
Различают тарифные и бестарифные системы оплаты труда. Тарифные выделяют базовую оплату, опираясь на систему тарифных соглашений, принятых на локальном уровне.
Тарифная система это определённая совокупность нормативных актов, при которых меняется уровень заработной платы. Одним из таких нормативно – правовых актов является тарифно–квалификационный справочник.
 
Бестарифная система – это индивидуальный опыт различных фирм в области оплаты труда.
 
В нашей стране, например, существует тип вознаграждений за год - это тринадцатая зарплата, вознаграждение за выслугу лет и т.д. Есть также льготы и компенсации, которые теоретически не связаны с результатами труда, дополнительные отпуска, служебные автомобили, которые предоставляются более квалифицированным и востребованным работникам, ещё премии и другие выплаты, связанные с уходом работника на пенсию или его увольнением. Это так называемые «золотые парашюты», предназначенные для опытных и статусных управляющих, включающие в себя оклад, премии, компенсации, обязательные пенсионные выплаты и другое. Такие выплаты, как правило, подчёркивает престиж и высокий уровень значимости и успеха работника.
 
Из всего вышесказанного видно, что главную роль в системе материального денежного стимулирования труда играет заработная плата.В настоящее время в современных организациях она всё равно остаётся основным источником дохода для большого числа работников, следовательно, она и в дальнейшем будет одним из самых мощных стимулов в процессе повышения эффективности труда работника.
 
Премия одно из наиболее необычных вознаграждений (исследования в области стимулирования труда показали, что премия имеет более сильный мотивационный эффект, нежели плановое повышение заработной платы), поскольку премию только в сугубо определённых и редких случаях.
 
Основные направления, по которым работникам чаще всего выплачивается премия по данным статьи Трифоновой И.В:
–увеличение объёма количественных показателей объёма производства;
– эффективное использование техники и необходимого оборудования (отсутствие поломок и простоев этого оборудования, высокая производительность труда, качественный и необходимый ремонт);
–повышение качества производимой продукции и работы (сокращение числа бракованного товара и товара переделанного, повышение надежности, контроль за качеством потребительских свойств производимой продукции);
–разумное и бережное расходование ресурсов организации, в том числе снижение коэффициента затрат производственных ресурсов на единицу товара.
 
К базовой части оплаты труда могут быть предоставлены возможности доплат и надбавок, которые будут являться частью составной разработки оплаты труда работника.
 
Появление таких составных частей оплаты труда необходимо для того, чтобы можно было учесть дополнительные расходы работников, носящие системный характер и связанные непосредственно с его специфической трудовой деятельностью. Так же эти составные части побуждают работника увеличивать свои трудозатраты, с целью их компенсации работодателем.
 
К не денежным механизмам стимулирования можно отнести такие часто встречаемые формы, как оплата дорожных расходов; скидки на покупку вещей, которые производит организация, в которой трудится работник; медицинское обслуживание; страхование жизни и здоровья работника; оплата временной нетрудоспособности и т.д.
 
Материальное стимулирование в современных коммерческих организациях распространено довольно широко, оно не имеет аналогов и позволяет работникам удовлетворять первоочерёдные потребности. Подобного рода стимулы позволяют сотрудникам самим выбирать себе блага, покупая их на заработанные финансовые средства. Между тем материальное стимулирование идёт бок о бок с нематериальным, и даже может являться его частью.
 

Нематериальное стимулирование

 
Нематериальное стимулирование в организации распространено не так широко, как материальное, однако играет не менее значимую роль в положительном воздействии на работников. Нематериальное стимулирование, так же как и материальное имеет свою структуру.
 
Из статьи Антипиной Валентины видно, что все нематериальные стимулы могут быть разделены на три группы:
корпоративно-системная;
социально-психологическая;
социально-бытовая.
 
Основанием для подобной классификации послужило то, из какого источника исходит это вознаграждение, и как оно было сформировано.
 
Корпоративно-системная группа нематериального вознаграждения формируется при создании организации. Её создание основано на концепции бизнеса, которой следует владельцы организации. Ответственность за эту группу нематериальных вознаграждений несёт высший менеджмент, который собственно и внедряет эту систему в повседневную жизнь организации. Соответственно HR – менеджер является разработчиком или консультантом.
 
Социально-психологическая группа нематериального вознаграждения воздействует, как правило, на формирование психологического климата сотрудника на его рабочем месте. Ответственность несут непосредственные линейные руководители, работающие с персоналом организации и занимающиеся стимулированием именно в этой области.
 
HR-служба помогает линейным менеджерам понять насколько необходимо социально-психологическое стимулирование и разработать конкретные действующие методы стимулирования. Так же, HR-служба оказывает различного рода поддержку в проведении необходимых для этой группы стимулов мероприятий.
 
Социально – бытовая группа нематериального вознаграждения создаётся специально для того, чтобы помочь персоналу в решении его бытовых насущных вопросов с целью перенаправить его усилия в производственное русло. Однако важнейшей функцией этой группы является открытая демонстрация того, как предприятие заботится о своих работниках. Социально – бытовую группу стимулов разрабатывает HR – служба, которая создаёт их наряду с финансовым планом организации, увязывая туда расхода на покрытие бытовых нужд работников и закладывая эти расходу в производственную смету. Именно поэтому роль HR – менеджера является ключевой, так как именно он разрабатывает эти самые механизмы стимулирования, призванные удовлетворить социально – бытовые потребности работника в полной мере.
 
К корпоративно-системной группе нематериального стимулирования можно отнести организационное стимулирование – это такой способный стимулирования, с помощью которого можно регулировать поведение каждого работника на основе удовлетворённости его потребностей в рамках организации. Такое стимулирование предполагает активное участие работника в жизни организации, предоставление ему возможности высказаться и выразить своё недовольство или восхищение, поощрение участия в коллективной жизни предприятия.
 
К организационному стимулированию также можно отнести перестановки кадров и ротацию. Значительное число кадровых перестановок, связанных с повышением для "перемещаемого" сотрудника (в его глазах) выглядит ничуть не менее значимо, чем повышение или достижение профессионального роста. Скорее всего, это тесно связано с потребностями в признании, риске, и возможно даже в самореализации. С ротацией следует быть осторожнее, она может влиять на работника позитивного (удовлетворяя вышеперечисленные потребности), а может порождать коллективную безответственность.
 
Творческое стимулирование основано на потребностях работника в самовыражении, самореализации, саморазвитии. Как человек сможет самореализоваться зависит от того, какое он получил образование и каков его профессиональный уровень. Соответственно и стимулировать такого работника будет только творческий труд. Творчество предполагает самостоятельный выбор работником способа решения поставленной перед ним задачи. Он получает удовлетворение от процесса и результата труда, проявляет свои творческие способности и самовыражается. Чем выше уровень сложности и шире творческие полномочия, тем более удовлетворённым чувствует себя работник, справляясь с очередной задачей и проявляя в полной мере свои способности.
 
Стимулирование свободным временем. Один из элементов нематериального стимулирования, который позволяет снизить уровень напряжения нервно – психологических и физических затрат работника на выполняемую трудовую операцию, сделать график работы более мягким, допускающим занятия и другими делами.
 
Недостаток свободного времени очень сильно сказывается на работнике. Работая в подобных условиях, они выглядят усталыми, в последствии эта усталость перерастает в хроническую. Внимание работника становится расфокусированным и появляются симптомы стрессовых расстройств из – за невозможности заниматься чем – то помимо работы. Стимулирование работника свободным временем должно формировать идеальный вариант соотношения работы и досуга, на котором бы человек мог заниматься своими делами или просто отдыхать, понимая, что есть рабочее время, а есть время отдыха и они сбалансированы так, как ему комфортно. Если у работника ощутимая нехватка свободного времени, то он будет всячески отлынивать от работы, искать повод прогулять и тем самым снижать собственную и общую производительность труда.
 
Ещё одним серьезным механизмом стимулирования является корпоративный стиль отношений между руководством и персоналом, характер проведения совещаний и собраний.
 
Доступность информации это один из важнейших факторов стимулирования персонала. Вполне объяснимо, что закрытость информации от работников, не возможность её публичного обсуждения снижает эффективность труда и сеет сомнения в душе работника. Недаром говорят, что нет ничего хуже неопределённости. Человек пытается всегда быть в курсе событий и знать, что происходит не только в жизни общества, но и в его трудовом коллективе. Если информация недоступна для работника, то это порождает нездоровую атмосферу на предприятии и снижает уровень доверия к нему.
 
Стимулирование обучением – это способ воздействия на работника путём его развития. Обучение может быть вне организации или на своём рабочем месте. Регулярное обучение работающего на предприятии персонала помогает снизить до минимума текучесть кадров и не зависеть от поиска новых высококвалифицированных специалистов на рынке труда.
 
Обучение на рабочем месте – процесс, который позволяет не отрывать работника от его основной работы и создавать более комфортную атмосферу для тех, кто не привык обучаться в аудитории. Так же этот способ является более дешёвым и наиболее простым в исполнении.
 
Обучение вне рабочего места даёт высокий результат, является более информативным и интересным, и, конечно же, дорогостоящим, что не всегда выгодно организации. Так же работника приходится на время оторвать от его должностных обязанностей и подыскать кого – то, кто смог бы временно его заменить. К такой форме обучения можно отнести, лекции, тренинги, деловые игры и прочее.
 
Регулярное обучение собственных сотрудников становится мотивирующим фактором, так как вселяет в них уверенность в завтрашнем дне, даёт возможность удовлетворить потребности в саморазвитии и профессиональном росте.
 
Делегирование полномочий позволяет сотрудникам решать непроизводственные вопросы, соотносить себя с группой, ощущать принадлежность и чувствовать себя нужным и востребованным.
 
Социально-психологическое стимулирование – это стимулирование, направленное на повышение престижа работника. Оно может выражаться в публичном вручении работнику ценного подарка (при этом такой способ не будет относиться к материальному стимулированию, так как моральное удовлетворение работника от публичного признания намного значительнее стоимости подарка).
 
Предоставление бытовых услуг. Один из недавних способов стимулирования персонала, зародившийся в США и позволяющий путём решения некоторых бытовых проблем работника сфокусировать его внимание на производственных задачах и увеличить, таким образом, норму выработки.
 
Далее к социально – бытовой и социально – психологической группам можно отнести такой метод стимулирование как подарки. Но, конечно же, эффект будет зависеть ещё и от того, в связи с чем был сделан этот подарок и какое он произвёл впечатление на самого работника и персонал. Удовлетворил ли он потребность работника в признании.
 
В заключение, можно сказать о том, что материальные и нематериальные стимулы представляют собой сложную систему взаимодействия, различную в каждой отдельно взятой коммерческой структуре. Объединение данных видов в одну тактику развития системы мотивации и стимулирования могут привести к существенному увеличению нормы выработки, повышению эффективности труда и желания работников трудиться.
 

Мотивация и стимулирование работников ООО «БИНБАНК»

 

Вознаграждение как форма стимулирования персонала ОАО «БИНБАНК»

 
Сегодня довольно часто обсуждается тема мотивации персонала. Говорится о том, как важно, чтобы производительность труда росла, клиенты были довольны, а сотрудники с энтузиазмом трудились на благо своей компании. Руководство с одной стороны понимает необходимость создания подобной системы, а с другой стороны – жаль тратить на это финансы и время. Если так рассуждать, то какую бы систему не пытались создать коммерческие организации, она бы не работала.
 
В статье А. Ефремова, как раз говорится о том, что стимулирование не обязательно должно приносить большие материальные и временные затраты.. В настоящее время к основным видам стимулирования работников относят: материальное, моральное, организационное и стимулирование свободным временем, о которых шла речь выше.
 
В предкризисные годы организации вместе с механизмами нематериального стимулирования пытались провести политику заинтересованности работников в достижении не только своих результатов, но и результатов компании. По мнению Ефремова сегодня на первый план в области стимулирования работников выходят механизмы нематериального стимулирования.
 
При этом моральное стимулирование наиболее оптимальный и распространённый вариант. Главным инструментом в случае использования такого вида стимулирования являются показатели, которые, так или иначе, выражают «общественный престиж» работника, его статус в компании. Такой метод известен давно и широко применяется в силу практичности и наименьшей затратности. В самый ранний период становления российской экономики на предприятиях разного типа использовались различные другие методы стимулирования работников, в основным материальные, а к моральным относились с некоторым пренебрежением и недоверием, так как не видели в них никакого толка. Однако с развитием экономики и продвижением русских компаний вперёд механизмы морального стимулирования стали использоваться всё чаще и приносили пользу. Довольно много времени прошло с того момента, как о них заговорили всерьёз.
 
По мнению Ефремова поощрять работника стоит не только за его трудовые достижения, но и за общественные заслуги. Сюда входят стремление повысить квалификацию, участие в жизни общества, спортивные заслуги, ну и, конечно же, трудовые. Чтобы оказать воздействие на работника и простимулировать его материально, совсем не нужно изобретать что – то новое, достаточно использовать то, что уже придумано, и с умом применить это к своей организации. Подручных способов в каждой огранизации огромное множество: грамоты, благодарственные письма, фотографии на досках почета, присвоение званий, объявление благодарности в приказе. В кризисные для экономики времена работодателям стоит особенно внимательно подойти к решению этой проблемы и научиться использовать моральные стимулы эффективно и разумно. Ведь именно они стану необходимыми, а порой и незаменимыми средствами повышения эффективности труда.
 
Система морального стимулирования, которая существует в БИНБАНКе, помогает созидать и поддерживать корпоративный дух. С помощью такой политики в области стимулирования персонала каждый работник ощущает себя не просто «винтиком большой машины», а личностью востребованной и необходимой. Конечно, система, которая существует в БИНБАНКе, не идеал, и возможно на неё не нужно ровняться, а нужно изобретать свою. Однако банк весьма компетентен в этом вопросе и имеет опыт, о котором возможно стоит рассказать.
 
Главный документ, который регламентирует систему морального стимулирования в Банке – это утвержденное Правлением «Положение о моральном поощрении сотрудников ОАО «БИНБАНК». Разработано оно Департаментом персонала и корпоративного развития в 2004 году, документ с того момент получил ряд важных поправок. При доработке Положения учитывались мнения работников Банка, которые высказывали свои объективные замечания и предложения. Последняя редакция была принята летом 2008 года, но она тоже была не идеальна, и планировалось дальнейшее её усовершенствование.
 
Опираясь на этот документ банк поощряет своих сотрудников за высокий профессионализм и личный вклад в развитие бизнеса, выполнение и перевыполнение планов, а также за активное участие в новых разработках и жизни коллектива. Работник объявляется благодарность или вручается почетная грамота, что является старым, но проверенным и действенным видом поощрения. Зачастую не менее приятным, чем ценные подарки (БИНБАНК поощряет ими своих самых крупных и замечательных специалистов). Среди множества моральных бонусов есть такие как: вручение Благодарственного письма Правления Банка, присвоение званий: «Лучший по профессии», «Лучший сотрудник Банка», «Почетный сотрудник Банка». Естественно, каждая награда имеет свой статус, зафиксированный в Положении.
 
Свои предложения о поощрении сотрудников или поправки уже существующих вносят члены Правления, руководители самостоятельных структурных подразделений путём служебной записки, согласованной с курирующим членом Правления. Для представления к званиям «Лучший по профессии» и «Лучший сотрудник Банка» в предусмотренном порядке заполняются специальные Наградные листы. Все заявки направляются в Департамент персонала и корпоративного развития. Департамент готовит проекты приказов и решений о награждении и выносит их на рассмотрение в определённый орган управления. Департамент также несёт ответственность за организацию торжественных мероприятий по вручению наград и за учет награжденных. Награждение почетным званием «Лучшего по профессии» проводится среди основных профессиональных групп.
 
По традиции ко дню рождения Банка (1 ноября) подводятся итоги работы за год, и осуществляется награждение отличившихся сотрудников. Для рассмотрения, предоставленного в этот период числа наградных листов и служебных записок о вознаграждении, решением Правления создается специальная Экспертная комиссия. В эту комиссию входят наиболее авторитетные работники и руководители подразделений, которые представляют все основные направления работы и профессиональные группы. Свои выводы члены комиссии предоставляют Правлению, а то в свою очередь, принимает окончательное решение.
 
Вознаграждения (исключая объявления благодарности) вручает Президент и/или Председатель совета директоров Банка. Положением предусмотрено, что некоторые моральные поощрения могут иметь и материальную составляющую. Например, каждое почетное звание в банке имеет довольно весомое подкрепление в виде значка с корпоративной символикой из драгоценного металла и материальной премии. Понятно, что в период кризиса корпоративные значки можно изготовить из недорогих металлов, а сумму материального вознаграждения уменьшить или совсем исключить из перечня. Так, на период кризиса можно отказаться от награждения ценными подарками, отложив это до лучших времён. Отложить на завтра нельзя лишь внимательное отношение к своим сотрудникам. В рамках системы стимулирования оно необходимо. Что касается обучения лучших из лучших за счет финансов компании - это форма поощрения, опираясь на Положение, не имеет массового характера, следовательно, осуществляется путём небольших затрат. В конце концов, обучение можно перенести на другой срок.
 
Полностью игнорировать материальное стимулирование в банке не предлагается, однако сведение материальных затрат к минимуму есть основная мысль тактики стимулирования в банке. Рассматривая система, может применяться повсеместно и в любое время, как в благоприятных для экономики условиях, так и в условиях кризиса.
3.2. Удовлетворённость работой и её связь с мотивацией персонала ОАО «БИНБАНК».
 
Интересно, что чувство удовлетворения от своей работы для большого числа работников является не просто стимулом, а настоящим адреналином. Творческие соревнования, конкурсы, за которые полагается благодарность от организации и коллективное признание позволяет повысить чувство сопричастности человека с организацией, в которой он трудится. Добиваясь этой цели, Банк учредил коллективные номинации и награды. Так, стимулируя рост продаж в 2007-2008 годах, опираясь на результаты ежеквартальной работы Комитет по развитию бизнеса Банка, определил лучшие подразделения сети продаж (дополнительные офисы, представительства и филиалы) по темпам увеличения прироста пассивных, активных и комиссионных продуктов оптового или розничного бизнеса на каждого сотрудника. Подразделения-победители были награждены Президентом Банка и получили особенные дипломы и переходящие кубки. Награждение было проведено на ежеквартальном совещании руководителей региональных подразделений Банка.
 
Три главные номинации по решению Комитета по развитию бизнеса иногда дополнялись и другими, например, «Лучшее подразделение сети продаж по малому и среднему бизнесу» и т. д. Номинации могут меняться, но это зависит от ситуации на рынке, а так же от тех приоритетов по развитию бизнеса, на которые ориентирован банк.
 
Например, в 2009 году банк отказался от номинации за высокие темпы прироста активных продуктов. В это же время в связи с тактической задачей по увеличению пассивной базы в БИНБАНКе организовали отдельное соревнование «Золотой портфель». Это соревнование проходило между подразделениями сети продаж, которые обслуживают частных клиентов. Победили подразделения, продемонстрировавшие наибольший прирост объема розничных срочных пассивов.
 
Подведенные итоги конкурса смогли подтвердить, что он правда подтолкнул работников сети продаж к максимально результативной работе. Дух соревновательной борьбы помог справиться с воздействием внешних негативных факторов и продолжить эффективно трудиться, несмотря на все события, происходящие на рынке. Кроме этого, в конце каждого года Правление, подводит итоги труда, выделяет самое лучшее подразделение Центрального офиса и самое лучшее подразделение сети продаж Банка (по приросту прибыли на каждого работника). Также определяется победитель в номинации «За лучший старт» (награждается подразделение сети продаж, которое было создано в отчетном году и которое добилось максимальных результатов).
 
Призеры были приглашены в Москву на корпоративный праздник, где Президент Банка и Председатель совета директоров вручали им дипломы и памятные кубки победителей.
 
В прошлые годы работникам «лучших» подразделений были выплачены материальные вознаграждения, для них Банк организовывал корпоративные выезды на природу.
 
Естественно, что и такой механизм награждения можно скорректировать таким образом, чтобы он зависел от ситуации на рынке и состояния бизнеса. Очень важно не приуменьшать при этом значения организационного стимулирования в целом.
 
Существует ряд основных причин, которые помогают работнику получать удовлетворение от проделанной работы:
1) отношения, построенные на справедливости, подразумевающие доверительные отношения между работником и работодателем;
2) принцип достигаемости, при котором работнику хочется получать уважение и признание, проделав трудную работу;
3) непосредственный контакт с коллегами и деловое сотрудничество.
 
Если три этих пункта соблюдены, то сотрудник доволен и работает не только для того, чтобы заработать деньги, но и для того, чтобы удовлетворить свою потребность в работе.
 
«Трудоголизм» не является тем, что помогает работнику получить удовлетворение от проделанной работы, это лишь ещё одна форма зависимости, как курение. И как любая другая зависимость она привносит некое неудобство в повседневную жизнь, ощущение постоянного дискомфорта. Тругодолики в БИНБАНКе, конечно, могут выступать в роли любимчиков начальников, но это не набьёт их карман, а скорее подкинет ещё работы. Вообще, банк старается не выделять любимых и не любимых сотрудников. Каждый одинаково ценен и каждый имеет право получать удовлетворение от проделанной работы.
 
Самый лучший вариант – это когда человек с самого детства знает, какая работа ему нравится, а какая нет, и может работать там, где хочет, если же это не так, то не нужно отчаиваться. В любом возрасте и абсолютно в разных ситуациях можно получать удовольствие от работы, от результата деятельности. Организация старается создать хорошие, комфортные условия труда, что помогло бы работнику получить моральное удовлетворение, которое не может сравниться с заработной платой.
 
Не нужно позволять работникам унывать из – за того, что их работа не соответствует тому идеалу, который они себе придумали. Это не принесёт им ничего кроме разочарования. Главная задача любой работы состоит в том, чтобы сотрудник мог получать средства к существованию, общественное признание и социальные блага. Исходя из этого, можно уже получать некое удовлетворение. Для того, чтобы свести к минимуму получаемую от такой работы усталость необходимо сбалансировать график сотрудников, чтобы отдых был достаточным и регулярным. Нужно, чтобы отпуск был предоставлен вовремя, именно в тот период времени, когда работник в нём больше всего нуждается. Возможно, отпуск будет разделён надвое, но он позволит отдохнуть работнику хоть немного и успеть заскучать без своей работы.
 
Так же очень важно, чтобы работник понимал, что ненужно резко менять свою постоянную, приносящую доход работу на своё хобби. Банк позволяет работникам заниматься своими хобби после работы, создавая своего рода «кружки», в которых люди делятся по интересам и совмещают приятное с полезным. Так же устраиваются различные соревнования и игры, в которых каждый сотрудник может проявить себя именно в том деле, которое ему интересно. Конечно же, такой расклад отнимает довольно много времени, но и создаёт комфортные условия для сотрудников, позволяя им развиваться и проводить больше времени на работе, но с пользой для них по их собственному желанию. Это существенно меняет их отношение к работе и к организации, в которой они трудятся в лучшую сторону. Задача хорошего и дальновидного руководителя радоваться достижениям своих сотрудников и поощрять их, тогда они будут получать удовольствие от работы, и выкладываться на все сто процентов.
 
Сообразно со всем вышесказанным, можно сделать вывод о том, что чувство удовлетворения собственной работой является немаловажным мотивирующим фактором, который воздействует на работника и позволяет ему ощущать себя частью организации, нужной и важной её частью. С помощью такого подхода к сотрудникам и с помощью повышения качества условий труда и увеличения времени отдыха даже без материальных вложений можно получить желаемый результат в виде повышения эффективности труда за счёт усилий каждого конкретного работника, которому руководитель должен создать все условия, побуждающие его к действию.
 

Стимулирование свободным временем и корпоративное СМИ в ОАО «БИНБАНК»

 
По мере роста числа организаций, для которых материальное стимулирование сотрудников стало нормой, всё больший интерес вызывают способы нематериального стимулирования. Одним из них является способ стимулирования сотрудников свободным временем.
 
Работникам банка могут быть предоставлены дополнительные выходные, сокращена длительность рабочего дня за высокую производительность труда, установлен гибкий график работы, предоставлен отпуск в удобное для него время. При этом механизм стимулирования БИНБАНКа работает как по индивидуальным, так и по коллективным результатам. Оно может быть общим — для всех работников, идеальным — для тех, кто уже достиг определенных результатов, соревновательным — для лучших работников. В общем, оно осуществляется через регулирование времени занятости работника на работе.
 
Стимулирование свободным временем наиболее эффективно проявляет себя на промышленных предприятиях, в профессии и на рабочем месте с конкретным индивидуальным планированием работы в кратковременной перспективе (день, неделя, месяц). В банковских организациях этот механизм стимулирования особо широкого распространения пока не нашел. В практике БИНБАНКа он используется время от времени и частично. Так, в некоторых случаях нескольким сотрудникам по их просьбе изменили график работы — на 1-1,5 часа «сдвинули» время начала и окончания рабочего дня. Может быть, тогда сотрудники смогут найти минутку, чтобы уделить внимание новостям компании.
 
Большое количество организаций за последние годы создавало и успешно развивало корпоративные средства массовой информации (если, конечно, трудовые коллективы можно считать массами). Распространение СМИ принимает широкие масштабы— корпоративные газеты, журналы, радио и даже телестудии, интернет-порталы. Но кризис может коснуться и этой формы деятельности и тогда многие корпоративные СМИ, которые появились совсем недавно будут закрываться потому что на них попросту не хватит средств. Хотя их роль именно в кризисный период может быть ещё выше и значимее. Как известно, хаос зарождается в информационном отсутствии. Работники в такие тяжёлые времена должны знать, что происходит в организации, какие меры предприняты, какие вакансии открыты, будет сокращение штата сотрудников и т.д. Никогда не стоит забывать про особо значимость информации. Быть информированным, значить иметь стимул к деятельности и трудиться активнее и старательнее. Наверное, именно поэтому были так популярны радиопередачи «Беседы у Камина» Франклина Рузвельта. Американский президент показывал американцам, что всё это он переживает вместе с ним и поддерживал их во времена Великой депрессии, делясь информацией о том, что сделано, а что нет.
 
В современном мире необходимы публикации, в которых бы рассказывалось, как сохранить средства в условиях кризиса. В таких условиях работа корпоративных средств информации должна быть направлена на оказание психологической помощи, удержание сотрудников от панических настроений и т. п. И, конечно же, корпоративные СМИ — это передатчик распространения профессионального опыта, средство нематериального стимулирования работников. Журнал и интернет-портал БИНБАНКа постоянно рассказывают читателям-работникам о лучших людях структур, акцентируют внимание на тех, кто удостоен почетных званий. Для этого работают специальные рубрики: «Почетные сотрудники», «Персона», «Представляем руководителя», «Наши люди». В разделах «Коллективы», «Наши победители» говорится о банковских подразделениях, признанных лучшими по итогам работы за год или квартал, победивших в корпоративных соревнованиях. Тут нужно сказать, что соревнование «Золотой портфель» стало столь действенным и результативным, спровоцировало такой большой отклик в региональных подразделениях в большинстве случаев благодаря информационной поддержке корпоративного интернет-портала. Результаты соревнования, представления победителей и проникновенные рассказы участников соревнования опубликованы в корпоративном журнале. Возможность быть презентованными в корпоративных СМИ, рассказать о себе, поделиться профессиональными и личностными достижениями воспринимается большинством сотрудников как честь, выражение общественного признания и повышение собственного престижа. В общем, корпоративная «четвертая власть» - реальное средство нематериального стимулирования работников. Минус всего один - большие затраты. Однако опыт БИНБАНКа показал, что подготовленные с профессиональной точки зрения корпоративные СМИ приносят компании довольно большую пользу. Даже в условиях серьёзной и целенаправленной экономии средств можно найти способ, источник для их существования и развития. Например, сделать газету не бумажной, а электронной, что действительно намного сократит расходы, но и сохранит существование СМИ, уменьшить тираж или количество страниц издаваемого журнала и т. п. Но окончательно отказываться от функционирования корпоративных СМИ, ни в коем случае нельзя, пока копания дышит, питается, растёт и развивается.
 
Конечно, такой способ, который был представлен здесь, не исчерпывает различных других видов нематериального стимулирования работника и не претендует на роль эталонного. Здесь шла речь о самых менее затратных способах такого стимулирования (кроме СМИ). Однако соблюдение даже таких простых мер будет способствовать трудовой мотивации персонала, удержанию в компании квалифицированных, опытных и грамотных специалистов и сохранению нормального психологического климата в трудовом коллективе, поможет достойно и с незначительными финансовыми потерями переживать даже непростые кризисные времена. Как ни странно, но кризис это не только своего рода проверка профессионализма компании и конкретно взятого человека, но и новые возможности. Когда в организации всё проходит гладко и слаженно, то показать себя и проявить свои возможно целиком и полностью не удаётся, потому что на долю предприятия не выпадает испытания, а кризис это отличный способ показать чего стоит каждый как специалист и на что он способен. Помочь работникам самовыражаться, удовлетворять свои потребности, не только физиологические, но и духовные, стимулировать их деятельность – это цель современного, развивающегося во всех отношениях работодателя. Достижение ее невозможно не разработав систему нематериального стимулирования и мотивация. При этом, конечно же, не стоит говорить о том, что нужно совсем отказаться от привычных материальных стимулов, которые тоже оказывают на работника весьма сильно воздействие, нужно уметь сочетать различные варианты и постоянно искать что – то новое, не стоять на месте.
 
Подводя итог нужно сказать о том, что способов нематериального стимулирования довольно много и ещё больше их можно создать в рамках конкретной организации, однако, не во всех коммерческих структурах в настоящее время кадровая служба занимается созданием системы стимулирования и мотивирования труда. Опираясь на конкретный пример, можно сказать о том, что система подобного рода обязательно должна быть внесена в смету расходов организации в самом начале.
 
Заключение.
 
Мотивация и стимулирование труда – неотъемлемые элементы повседневной жизни современной коммерческой организации. Главные механизмы мотивации – это мотивы и стимулы. Мотив – это рычаг, нажав на который, человек начинает действовать. Он может восприниматься личностью как необходимость чего - то. Стимул очень часто определяют через воздействие на человека со стороны с той целью, чтобы побудить его к эффективной деятельности.
 
Самым ранним и получившим широкое распространение методом был метод «кнута и пряника». Он использовался для достижения поставленных целей и получения результатов и существовал довольно долго. Основой его служила мысль о возможных неприятностях в случае невыполнения поставленной цели. В современных условиях этот метод изменился и принял форму санкций и поощрений.
 
Управление персоналом в современных организациях происходит посредством специальной службы, называемой отдел кадров или кадровая служба. В настоящее время роль отдела кадров или кадровой службы возрастает с каждым днём, по причине разработки теорий рационализации деятельности организации с помощью эффективного использования человеческого фактора. В связи с этим возникают проблемы с организацией системы управления персоналом на предприятии.
 
В рассматриваемой в данной курсовой работе организации имеет место определенная система мотивации и стимулирования сотрудников. Эта система состоит из способов и методов нематериального воздействия; повышения условий труда; поддержания благоприятной атмосферы в коллективе; повышения престижа работника путём различных соревнований и публичного вознаграждения; способов заинтересовать и увлечь работника работой.
 
Большая часть персонала ОАО «БИНБАНК» ориентированы на достижение собственных целей, повышение квалификации, участие в конкурсах и мероприятиях, проводимых банком, и на дальнейшее развитие себя как профессионала и личности.
 
В банке продуманы: распорядок рабочего дня, для всех специалистов – должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности; методы и способы обучения и информирования персонала о предстоящих мероприятиях внутри банка и возможно за его пределами.
 
Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации и стимулирования в ОАО «БИНБАНК» существует не только в теории, но и на практике, более того, она имеет нормативно – правовую подоплёку в виде Положения, о котором велась речь выше.
 
Между тем модель мотивации, представленная в данной организации, не является идеальной и может не подойти в использовании на практике в рамках другой организации.
Помимо инновационных моделей и разработок в области мотивации и стимулирования существуют и давно известные, проверенные на практике и разработанные зарубежными специалистами, такими как Маслоу, Герцберг, Врум, Маккелланд и Портер – Лоулери.
 
Примечательно, что помимо нематериального стимулирования в банке существуют и денежные премии за звания «Лучшего сотрудника» и ценные подарки. Кроме того чётко выработана система стимулирования свободным временем и стимулирования с помощью корпоративных СМИ.
 
В завершении работы, следует сказать, что необходимо сочетать материальное и нематериальное стимулирование на практике. Денежное стимулирование с помощью дополнительных выплат и компенсаций, является более затратным, чем стимулирование нематериальное, но в совокупности с ним, оно приведёт к желаемому результату.
 
Правильное сочетание двух существующих видов стимулирования позволит разработать эффективную и современную модель воздействия на персонал, которая повысит конкурентоспособность предприятия и увеличит заинтересованность работника в процессе трудовой деятельности.
 
Библиографический список
 
Монографии, учебники, учебные пособия, сборники статей (по алфавиту)
Иванова С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? / С.В. Иванова.– 3–е изд. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 285 с.
Здравомыслов, А.Г. Человек и его работа [Текст]: учеб. пособие / А. Г. Здравомыслов, В. А. Ядов. – М: Аспект Пресс, 2003. – 485 с.
Маслоу А.Г. Мотивация и личность / Пер. с англ. СПб.: Евразия, 1999. 479 с
Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. В. Самоукина. – М.; СПб. : Вершина, 2006. – 223 с.
Шапиро С. А. Мотивация / С. А. Шапиро. — М.: ГроссМедиа, 2008. — 224 с.
Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т. Г. Яковлева. – СПб. : Питер, 2009. – 238 с.
Статьи (по алфавиту)
Абрамова С. В. Мотивация и стимулирование труда персонала [Текст] С. В. Абрамова // Проблемы современной экономики: материалы II междунар. науч. конф. (г. Челябинск, октябрь 2012 г.). — Челябинск: Два комсомольца, 2012. — С. 149-153.
Балашов Ю. К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования/ Ю. К. Балашов, А. Г. Коваль// Кадры предприятия. 2002. №7.
Беляева И. Трудовая мотивация: Механизмы формирования и функционирования. Изменение в мотивации труда в новых условиях.
Величко Е.А. Мотивация и стимулирование персонала промышленного предприятия: проблема оценки деятельности и формирование структуры нормативных показателей / Е. А. Величко // Сборник научных статей «Социально-экономическое положение России в новых геополитических и финансово-экономических условиях: реалии и перспективы развития», СПб.: Институт бизнеса и права, 2008
Власова, Е. Система мотивации : Как привлечь и удержать / Е. Власова, Т. Копачевская // Управление персоналом. 2010. № 8. С. 19–25.
Ефремов А. О Человеке нужно говорить, или Значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса / А. Ефремов // Управление персоналом. – 2009. - №12. – С. – 89 - 92
Зубарев Г.А. Управление мотивацией: институциональные проблемы // Вестн. Воронежского гос. ун-та. Сер. Экономика и упр. - 2010. - № 1. - С. 134-138
Ковряков Д.В. Управление системой мотивации персонала предприятием // Изв. С.-Петерб. ун-та экономики и финансов. – 2008. - № 2. - С. 131-134.
Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А. А. Когдин // Основы экономики, управления и права. – 2012. - №4 (4). – С. 80 – 83
Мазо Б. Зарплата и соцпакет особенности мотивации и стимулирования персонала в условиях проектной организации работ / Б. Мазо // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - №2
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 275.
Нацентова Е. Е. Менеджер низшего звена управления в системе мотивации и стимулирования / Е. Е. Нацентова // Креативная экономика. – 2011. - № 3 (51). – С. 121 – 127.
Соболев М., Рожкова Т. Как разработать систему материального стимулирования персонала/ М. Соболев, Т. Рожкова// Финансовый директор. – 2004. - № 4 (апрель)
Солодянко О. В. Мотивация и стимулирование труда работника на промышленных предприятиях / О. В. Солодянко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №2
Телегин В. А. Мотивация и стимулирование работников на предприятии сервиса / В. А. Телегин // Технико – технологические проблемы сервиса. – 2009. - №8. – С. 85 – 91
Трегубова Р. Д. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации / Р. Д. Трегубова // Мир. – 2008. – С. – 89 – 91
Трифонова И. В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии [Текст] / И. В. Трифонова // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, июнь 2013 г.). — СПб.: Реноме, 2013. — С. 95-98.
Шишова А. Волшебная палочка или для чего нужен стимул [Текст] / А. Шишова // Служба кадров и персонала. – 2008. – С. – 9 - 12
Диссертации и авторефераты (по алфавиту)
Оригинальная литература (на иностранных языках) (по алфавиту)
Ресурсы Интернета (по алфавиту)
Антипина Валентина опубликовано 2010-10-31 20:22 в журнале HR-Portal
Иванова С.В. Формирование системы управления конкурентоспособностью предпринимательской структуры на основе изменений в мотивации труда работников : автореф. дис. канд. экон. наук / Иванова С.В. ; [С.-Петерб. гос. инженер.-экон. ун-т]. – СПб., 2008. - 19 с.
Леонтьев, А.Н. Теория деятельности [Электронный ресурс] / А. Н. Леонтьев // Библиотека Фонда содейтсвия развитию психической культуры (Киев). – URL: psylib.ukrweb.net/books/psiteol/txt33.htm (дата обращения 11.05.2014)
Малышева Л.И. Мотивация как направление развития процесса управления предприятием // Пробл. региональной экономики. – 2009. - № 3/4. - С. 432-437.
Ядов, В.А. Концепция личности[Электронный ресурс]/ В.А. Ядов // Psyhodic: статьи по психологии – Режим доступа: www.psyhodic.ru/arc/php?page=256 (дата обращения 11.05.2014)
Загрузка...
Комментарии
Отправить