Концепции открытых инноваций

Загрузка...

Инновация — это результат инвестирования интеллектуального решения в разработку и получение нового знания, ранее не применявшейся идеи по обновлению сфер жизни людей (технологии; изделия; организационные формы существования социума, такие как образование, управление, организация труда, обслуживание, наука, информатизация и т. д.) и последующий процесс внедрения (производства) этого, с фиксированным получением дополнительной ценности (прибыль, опережение, лидерство, приоритет, коренное улучшение, качественное превосходство, креативность, прогресс). Таким образом, для получения инновационного продукта необходим процесс: инвестиции — разработка (проведение НИОКР) — процесс внедрения — получение качественного улучшения.

Технологический бум конца XIX – начала ХХ вв. привел к осознанию факта, что инвестиции в науку являются необходимой частью успешного развития промышленности. Обладатель уникальной технологии получал огромное конкурентное преимущество в своей отрасли.

Таким образом, несмотря на то, что технологические процессы становились все более сложными и, следовательно, их разработка становилась все более дорогой, инвестиции в исследовательскую деятельность были неотъемлемой частью успешного развития промышленных компаний. Так появилась бизнес-модель, при которой весь процесс получения инновационного продукта протекает внутри компании, обеспечивая ей приоритет в получении и выводе на рынок конкурентного продукта.

Эту бизнес-модель впоследствии назовут «закрытой» («закрытыми инновациями»), чтобы подчеркнуть ее отличие от «открытой» бизнес-модели - принципиально нового, проявившегося в конце 20 века подхода к организации получения инновационного продукта. Впервые термины «открытые» и «закрытые» инновации ввел американский экономичт Генри Чесбро.

В своей работе «Открытые инновации. Создание прибыльных технологий» (2003 г.) Чесбро выявил ряд факторов, связанных прежде всего с повышением скорости обмена информационными потоками, и показал, что их влияние значительно снизило эффективность применения «закрытой» бизнес модели.

Проанализировав деятельность ряда крупных компаний, Г.Чесбро показал, что в отраслях, чья деятельность связана с проведением НИОКР, успехов все чаще стали добиваться компании, сменившие традиционную «закрытую» бизнес-модель на новую, которую Чесбро предложил назвать «открытыми инновациями». Новый подход характеризуется тем, что инновационный процесс перестает быть «закрытым» границами компании.

Для создания инновационного продукта компании начинают наряду с собственными разработками использовать сторонние. Так же происходит вывод результатов исследовательской деятельности, невостребованных внутри компании, за ее пределы.

Проанализировав данные процессы, Генри Чесборо определяет открытые инновации, как использование целенаправленных входящих и исходящих потоков знания для соответственно, ускорения внутренней инновации и расширения внешнего использования инновации. В первой части работы я рассматриваю бизнес-модель, основанную на принципе «закрытых» инноваций, и описываю факторы современной внешней бизнес среды, подрывающие ее логику.

Во второй части содержится описание новых подходов к управлению процессом получения инновационного продукта – открытых инноваций – и сравнение принципов открытых и закрытых инноваций. Третья часть посвящена основным механизмам открытых инноваций, которые были успешно задействованы в работе ряда фирм, добившихся успеха.

 

Закрытые инновации и факторы, подрывающие их логику

Компания генерирует собственные идеи и создает пул исследовательских проектов для их разработки.

Результаты проведенных НИОКР оцениваются внутри компании с точки зрения результативности их дальнейшей коммерциализации. Часть проектов оказывается нерезультативными и отсеивается, часть ложится в основу инновационного продукта, с которым фирма выходит на рынок.

Весь процесс от генерации идей до выхода на рынок протекает внутри компании. Границы компании обозначены сплошной линией, что демонстрирует их «непроницаемость» для бизнес-процесса.

Такой способ организации инновационного процесса предполагает выполнение следующих установок: Принципы закрытых инноваций 1.Компания должна стремиться нанимать самых лучших специалистов отрасли;

2.Чтобы выйти на рынки с новыми товарами и услугами, компания должна отыскивать и разрабатывать их сама; 3.Тот, кто первый отыскал новый продукт, тот первый выйдет с ним на рынок; 4.Компания, которая выводит продукт на рынок первой, выигрывает;

5.Чем больше инвестиции в НИОКР, а, следовательно, шире масштаб генерации и разработок новых идей, тем вероятнее лидерство на рынке; 6.Компания должна контролировать состояние своей интеллектуальной собственности, чтобы конкуренты не могли ее использовать к своей выгоде.

Компания вкладывает деньги в НИОКР, благодаря которым получают открытия прорывного характера. Эти открытия позволяют компаниям предлагать новые товары и услуги, добиваться большего объема продаж, получать более высокую прибыль, которую можно вкладывать в более масштабные НИОКР, что приводит к еще более прорывным технологиям в данном сегменте рынка.

Интеллектуальная собственность, получаемая в результате внутренних НИОКР тщательно оберегается, что препятствует использованию их другими компаниями, и ведет к получению конкурентного преимущества. На протяжении ХХ века данная схема организации инновационного процесса была весьма успешна.

Но к концу ХХ столетия выявилось влияние ряда факторов, ведущее к снижению эффективности. Рассмотрим эти факторы. Повышение доступности персонала и возрастание мобильности специалистов.

Повышением доступности персонала происходит благодаря возрастающей доступности высшего и послевузовского образования. Немаловажным фактором является также ускорение обмена информационными потоками, что дает исследователям возможность следить за развитием научной и технической мысли в своей и смежных областях знания, что способствует повышению их компетентности.

Возросшая мобильность специалистов ведет к тому, что знания и опыт, полученные у одного работодателя, становятся на службу другого, или сам специалист (или группа таких специалистов) организует собственную компанию для реализации идей, возникших в ходе его работы в компании. Это ведет к «утечке» некоторой части знаний за пределы компании.

Возрастание частного венчурного капитала Этот фактор в совокупности с рассмотренным выше фактором возросшей мобильности специалистов способствует созданию новых компаний, занимающихся коммерциализацией привнесенных извне идей и разработок.

Такие компании, их называют старт-ап компаниями, обычно являются технологическими, и их бизнес сопряжен с риском введения новейших разработок. В случае успеха старт-ап компания путем создания IPO или поглощения трансформируется в быстро развивающуюся компанию с высокой капитализацией и способна составить серьезную конкуренцию в своем сегменте большим, давно действующим на рынке компаниям.

Сокращение времени вывода продукта на рынок и удорожание НИОКР Сокращение времени вывода продукта на рынок приводит к сокращению времени жизни используемых технологий.

С другой стороны, создание новых технологий становится все более затратным процессом из-за их усложнения. Большинство современных технологических прорывов осуществляется на междисциплинарном уровне, требует привлечения все более дорогостоящих специалистов и оплаты труда все большего количества специалистов.

Теперь создание невостребованной, «отложенной на полку», технологии может обойтись компании слишком дорого. Выводы В ситуациях, где действуют все вышеперечисленные факторы, модель закрытых инноваций перестает быть эффективной.

Происходит разрыв замкнутого цикла. Теперь, компания, инвестировавшая в прорывную технологию, может не получить от нее прибыли, которую она могла бы вложить в следующие инвестиции.

В свою очередь, компания, получившая прибыль от данной технологии, не ориентирована на самостоятельный поиск новых технологий и не будет инвестировать в следующее поколение исследований. Из вышесказанного можно сделать вывод, что ведение инновационного бизнеса в изменившихся условиях требует перехода к новым бизнес-моделям.

На смену старым, «закрытым» подходам к организации инновационного процесса приходит новые, получившие название «открытых инноваций». Открытые инновации. Принципы и отличия

Основные принципы открытых инноваций заключаются в том, что фирмы должны наряду с собственными разработками использовать и внешние, а также применять «внутренние» и «внешние» способы выходов на рынок со своими более совершенными технологиями. Идеи, реализуемые в виде исследовательских проектов, по-прежнему могут появляться и осуществляться внутри компании.

Отличием от модели «закрытых инноваций» является то, что затем часть идей может уходить из компании, участвовать в создании ценностей другими компаниями, позволяя «родительской» компании участвовать в получении части прибыли. В «закрытой» модели невостребованные разработки часто оказывались безвозвратно упущенными.

Кроме того, существует и обратный процесс, когда идеи первоначально появляются за пределами компании, а затем вливаются в нее и используются в получении ценности внутри компании. В этой схеме границы компании обозначены пунктирной линией, что демонстрирует их проницаемость для внешней бизнес—среды.

Благодаря такой проницаемости компания может объединять внутренние и внешние идеи и разработки, выстраивая системы, позволяющие получать ей часть создаваемой ценности, как на своих рыночных сегментах, так и на новых. Инструментами открытых инноваций становятся интенсивные партнерские отношения между участниками рынка, создание альянсов, работа с внешним венчурным капиталом или создание корпоративных венчурных фондов.

Новый подход требует новой логики управления бизнес процессом, а, следовательно, установки, лежащие в основе модели закрытых инноваций, должны быть пересмотрены. Под влиянием факторов, разрушающих логику закрытых инноваций, изменяются принципы, лежащие в основе успешного управления инновационным процессом сегодня.

Управление интеллектуальной собственностью. Использование внешних технологий

Открытый подход к инновационному процессу базируется на избыточном знании, широко распределенном в мире.

Благодаря развитию информационных технологий, доступ к распределенному знанию стал значительно более оперативным. Все больше важных изобретений исходит от малых и средних предприятий, и даже отдельных предпринимателей, патентующих свои изобретения, и затем продающих свою интеллектуальную собственность.

Университеты и государственные исследовательские институты все более вовлекаются в сотрудничество с бизнесом, используя свою материальную и интеллектуальную базу для проведения заказных НИОКР. По данным аналитиков компании Procter & Gamble, на каждого разработчика, работающего в компании (на момент исследования их число составляло 7500 человек), в мире приходится около 200 не менее квалифицированных специалистов, т.е. около 1,5 млн. человек.

Но чтобы использовать этот огромный ресурс компании потребовалось полностью пересмотреть принципы организации работы. Компания разработала новую бизнес модель инноваций, получившую название «Соединяй и развивай», основные принципы которой описаны в статье «Соединяй и развивай: модель инноваций «Procter & Gamble» Ларри Хьюстона – вице-президента по инновациям и знаниям и Набила Саккаба – старшего вице-президента по корпоративным исследованиям и разработкам компании Procter & Gamble.

Авторы пишут: «Перед нами стояла задача существенно преобразовать НИОКР — включить 1,5 млн. человек в число наших разработчиков, не возводя глухую стену между ними и нашими сотрудниками — и воспитать в компании доброжелательное отношение к такому принципу организации научной деятельности… Суть новой стратегии заключалась не в том, чтобы заменить наших разработчиков, а в том, чтобы использовать их более эффективно». Данный подход не означает, что компания перестает сама заниматься разработками, просто отдавая их на аутсорсинг.

Цель стратегии иная: найти интересные идеи, технологии, продукты и своими силами «довести их до ума и обратить в капитал» . Для нахождения уже апробированных технологий, продуктов и решений компания сотрудничает с поставщиками, конкурентами, учеными, предпринимателями и т.д. – отсюда «соединяй» в названии стратегии, а затем либо самостоятельно, либо в сотрудничестве с другими компаниями происходит усовершенствование и вывод продукта на рынок – вторая часть названия стратегии – «развивай». Следующий пример показывает, как работает стратегия «Соединяй и развивай» компании Procter & Gamble.

В 2004 году компания Procter & Gamble вывела на рынок новую линию картофельных чипсов Pringles с напечатанными на каждом кусочке рисунком и текстом. Данный продукт оказался хитом продаж и принес компании большую прибыль. «Раньше значительную часть инвестиций мы потратили бы на отладку всего процесса.

Мы создали бы специальную команду. Она нашла бы производителя струйных принтеров, который придумал бы технологию, а затем долго вела бы сложные переговоры о правах на ее применение.

Вместо этого мы составили техническое задание на разработку нужной нам технологии, описали в нем проблемы, которые следует решить, и разослали его через свою глобальную сеть по всему миру — и отдельным специалистам, и предприятиям: вдруг у кого-нибудь уже есть готовое решение. С помощью нашей европейской сети мы нашли небольшую пекарню в Болонье (Италия) — она принадлежала преподавателю университета, который занимался производством пекарного оборудования.

Этот специалист разработал метод струйной печати изображений на тортах и печенье, и мы быстро приспособили его технологию для наших нужд. Благодаря этой инновации за прошедшие два года подразделение North America Pringles добилось двузначных показателей роста».

Управление интеллектуальной собственностью. Предложение неиспользуемых технологий за пределы компаний

По оценкам проведенного в 2002 году (до перехода к стратегии «Соединяй и развивай») внутреннего аудита компании Procter & Gamble, лишь 10% разработанных (запатентованных) технологий используется при создании рыночного продукта. Остальные 90% объектов интеллектуальной собственности не участвуют в создании ценности, а значит прибыли для компании, вложившей свои средства в их получение.

По мнению Чесбро данная ситуация является типичной для всех крупных компаний, действующих в рамках закрытых инноваций. Такие инновации, положенные фирмами на полку, стремительно обесцениваются, к тому же весьма велика вероятность, что они будут либо довольно быстро воспроизведены другими, либо реализованы бывшими сотрудниками этих фирм, создавшими независимый бизнес.

В качестве классического примера Генри Чесбро приводит опыт научно-исследовательского центра компании Xerox PARC (Palo Alto Research Center): «Я насчитал 35 технологических проектов, которые ушли из Xerox, после того как их финансирование в этой компании было прекращено. По поводу этих проектов в Xerox в свое время решили, что их дополнительная ценность либо очень низкая, либо вообще нулевая, и поэтому заниматься ими ей нецелесообразно.

По тридцати проектам Xerox даже выдала лицензию на технологию отпочковавшейся от нее структуре, и поэтому большинство этих отделений были сделаны осознанно, а не в результате ошибок или недосмотра. У двадцати четырех проектов после отделения значительных успехов не было.

Но остальным одиннадцати проектам, каждый из которых реализовался без какого-либо участия Xerox, удалось добиться очень высокой ценности. Общая рыночная стоимость компаний, которые появились на основе этих одиннадцати проектов, как оказалось, в итоге в два раза превысила стоимость самой Xerox».

Большинство компаний полагает, что если они сами не могут найти способы выгодного применения многих разработанных ими технологий, то этого по определению не смогут сделать и другие. Однако, как отмечает Чесбро, собственный анализ потенциала той или иной технологии, вполне вероятно, является искаженным из-за некоторых особенностей их текущей бизнес-модели, используемой компанией.

В свою очередь, если владельцы этих не используемых внутри компаний технологий все-таки придут к выводу о необходимости поделиться ими с внешним миром, потенциальные покупатели могут увидеть такие их перспективные возможности, о которых сами продавцы даже и не подозревают. Одним из способов реализации невостребованной внутри компании интеллектуальной собственности является выдача лицензий на ее использование.

Здесь показателен пример компании IBM Corparation, которая после того как встала на путь открытых инноваций, увеличила число своих платежей по роялти в год с 30 миллионов долларов США в 1990 году до 1,9 миллиарда долларов США в 2002 году (для сравнения: в тот же год на фундаментальные исследования IBM затратила 600 млн. долл.). Помимо выдачи лицензии существуют иные механизмы вывода своих технологий на внешний рынок.

Некоторые компании идут на безвозмездное предоставление своих технологий в общее пользование, чтобы инициировать исследовательскую деятельность в ключевых для них областях. Так компания Intel создает специальные подразделения, работающие в тесном сотрудничестве с исследовательскими университетами, результаты деятельности которых не принадлежат Intel.

Такой подход позволяет компании осуществлять свои разработки на основе общих знаний, и благодаря этим разработкам быстрее и динамичнее добиваться полезных усовершенствований, которые, в свою очередь, могут увеличить масштабы их бизнеса. Другие компании строят свой бизнес на обслуживании клиентов, использующих бесплатные программные средства (средства с открытым кодом), такие как операционная система Linux, средства разработки Java и т.п.

Так, компания IBM передала более 500 патентов на свои программные продукты некоммерческому фонду, входящему в сообщество разработчиков и пользователей открытых программных средств. Это дала компании возможность использовать бесплатные операционную систему Linux и средство разработки Java, вместо дорогих продуктов Microsoft.

При этом IBM зарабатывает на средствах интеграции этих бесплатных продуктов в их IT-системы. Создание стратегических партнерств

Другой способ получения прибыли от собственных технологий (с одновременным использованием внешних технологий) – это создание стратегических партнерств (альянсов) для совместного вывода на рынки новых продуктов и услуг. Популярным примером такого подхода стала совместная технологическая разработка продукта Apple iPod: «внешний» предприниматель Тони Фэделл разработал первоначальную идею и общую концепцию нового продукта, компания Apple для ее дальнейшей реализации создала специальную группу разработчиков из 35 человек и привлекла к участию в проекте партнеров из Philips, Ideo, General Magic, Connectix и WebTV, а общий технический дизайн разрабатывался отдельным альянсом, в состав которого входили Portal Player, Wolfson, Toshiba и Texas Instruments.

Выводы Рассмотренные примеры показывают, что подходы, реализуемые в модели открытых инноваций, позволяют преодолеть такие негативные для бизнеса явления, как удорожание стоимости НИОКР, уменьшение срока жизни продукта, усиление конкуренции.

Использование внешних технологий может существенно сократить как расходы на собственные исследования, так и срок выхода нового продукта на рынок. С другой стороны, отток собственных разработок за пределы компании, образование альянсов, участие в совместных проектах позволяет компании, не только зарабатывать на лицензиях, но и расширять границы своих рынков.

Заключение Разработанная Генри Чесбро и его последователями концепция открытых инноваций на сегодняшний день не является законченной экономической теорией.

Так, в специальном отчете «Управляя открытыми инновациями: текущее положение дел и направления дальнейшего развития», подготовленном в 2008 году коллективом специалистов Технологического университета Чалмерса (Гётеборг) для Vinnova, шведского госагентства по инновационным системам, в частности, отмечается, что общий объем научно-популярной литературы, посвященной ОИ, пока еще очень невелик; исследователи, по сути, лишь успели обозначить общий набор базовых тем для дальнейшей проработки, не создав пока сколько-нибудь внятного теоретического каркаса». Большинство специалистов, считает, что подход открытых инноваций сегодня эффективен для крупных компаний, чьи интересы лежат в области высокотехнологического производства.

Но, с другой стороны, многие механизмы, описанные в трудах Чесборо и его последователей, уже прочно вошли в мир бизнеса. Это, прежде всего устойчивый переход от закрытых моделей НИОКР к практике промышленных альянсов и все большее вовлечение университетов в процесс коммерциализации научно-технических разработок в сотрудничестве с частными компаниями.

В рамках концепции открытых инноваций реализован ряд государственных инициатив РФ. Сюда можно отнести Постановление Правительства России от 9 апреля 2010 г. N 218 "О мерах государственной поддержки развития кооперации российских высших учебных заведений и организаций, реализующих комплексные проекты по созданию высокотехнологичного производства", целью которого является развитие кооперации российских высших учебных заведений и производственных предприятий.

Другим примером государственной инициативы служит такой инструмент, как технологические платформы – координационный механизм, признанные решить проблему устранения разрыва между бизнесом, наукой, образованием и государством.

Список литературы и Интернет-ресурсов

Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент / – М. Поколение. 2008. Чесбро Г. Открытые инновации.

Создание прибыльных инноваций / – М. Поколение. 2007. Хьюстон Л., Саккаб Н. // – Harvard Business Review (русское издание), 2006, № 4(17). С. 50-60. Оганесян Т., Медовников Д. Собака пока на сене / – Интернет-ресурс Эксперт. http://expert.ru

Интернет-ресурс ОПЕК.RU / – http://opec.ru/ Интернет-ресурс Wikipedia (рус.) / – http://ru.wikipedia.org Интернет-ресурс Wikipedia (eng.) / – http://en.wikipedia.org

Загрузка...
Комментарии
Отправить