Мотивация как фактор повышения эффективности трудовой деятельности персонала

Персонал и его потенциал является самым ценным ресурсом любой организации. Именно персонал может рассматриваться в качестве ключевого фактора достижения организационных целей за счет повышения эффективности, качества и производительности труда.

Однако, максимальное использование потенциальных возможностей кадровых ресурсов достигается в условиях эффективного управления ими. Решение данной задачи не возможно без понимания мотивов и потребностей каждого конкретного работника и правильного использования стимулов к труду.

Таким образом, в практике управленческой деятельности вопросы мотивации трудовой деятельности персонала приобретают особую актуальность. Эффективные действия высокомотивированного работника приводят к росту производительности труда ничуть не в меньшей мере, чем технологическая модернизация и перевооружение.

Практикой доказано, что высокие результаты деятельности достигаются, во многом, не за счет использования передовых технических достижений, а за счет построения эффективной системы мотивации, соответствующей интересам и потребностям работников, обеспечивающей их справедливое вознаграждение в зависимости от прилагаемых усилий и достигнутых целей. При этом необходимо отметить, что именно отсутствие системности в управлении и реализации механизма мотивации сдерживает возможности повышения трудовой активности персонала.

Данный факт свидетельствует о том, что в управленческой практике вопросы разработки эффективных систем мотивации персонала приобретают ключевое значение. Значимость вопросов мотивации персонала обусловили повышенный к ним интерес со стороны различных областей знаний: психологии, социологии, экономики.

Велико число разработок, изучающих основные аспекты мотивации с точки зрения науки управления. В работах Виханского, Глазова, Веснина мотивация рассматривается, как основная функция управленческой деятельности.

Одегов, Кузнецова, Грачев, Ильин, Егоршин, Трапицына достаточно подробно рассматривают механизм мотивации и раскрывают основные положения мотивационных теорий. В работах Кибанова, И. К. Макаровой, В. И. Верхоглазенко большое внимание уделяется изучению структуры системы мотивации и рассматриваются теоретические аспекты ее формирования.

Анализ литературных источников позволяет говорить о достаточно высокой степени разработанности исследуемых вопросов. Объектом проведенного в работе исследования является общество с ограниченной ответственностью «Centaur», являющееся одной из крупнейших торговых компаний на рынке продовольственных и непродовольственных товаров севера республики.

Предметом исследования является разработанная в организации система мотивации персонала и сложившаяся в ней мотивационная среда. Выбор ООО «Centaur» в качестве объекта исследования обусловлен тем, что компания заинтересована в увеличении объемов реализации товаров и услуг, а повышение эффективности системы мотивации может во многом способствовать достижению указанной цели.

Цель работы состоит в том, чтобы по результатам оценки эффективности существующей в организации системы мотивации персонала, определить возможные направления и способы ее совершенствования. Для достижения указанной цели в работе решались следующие задачи:

Определить понятие и изучить особенности процесса мотивации трудовой деятельности персонала; Рассмотреть основные виды мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала;

Изучить структуру системы мотивации и определить особенности технологии ее формирования; Оценить эффективность разработанной в ООО «Centaur» системы мотивации и выявить возможные направления и способы ее улучшения

Гипотеза исследования состоит в том, что уровень мотивации работников оказывает непосредственное воздействие на результаты их труда, таким образом, разработка системы мотивации, отвечающей целям организации и обеспечивающей максимальное удовлетворение потребностей ее сотрудников, обеспечивает повышение эффективности и результативности трудовой деятельности. Теоретическую основу работы составили современные концепции мотивации персонала, увязывающие потребности человека и возможности его побуждения к деятельности.

Методологическую основу исследования составили методы сравнения, сводки и группировки, анкетирования, были использованы так же тестовые методики диагностики мотивационной среды. Эмпирическую основу исследования составила финансовая отчетность ООО «Centaur», документация по учету персонала, разработанные в организации положения о премировании и оплате труда.

Практическая значимость работы состоит в том, что сформулированные по результатам исследования рекомендации по совершенствованию разработанной в ООО «Centaur» системы мотивации персонала могут быть использованы в практической деятельности организации. Цели и задачи работы обусловили следующую ее структуру.

Работа состоит из двух глав: теоретической и практической. В первой главе рассмотрен механизм мотивации трудовой деятельности и технология формирования системы мотивации, изучены основные теоретические аспекты стимулирования труда.

Во второй главе проведен анализ и оценка эффективности разработанной в ООО «Centaur» системы мотивации персонала и определены возможные направления и способы ее совершенствования. Работа включает так же заключение, в котором сформулированы основные выводы по результатам проведенного исследования, глоссария, списка использованных источников.

Материалы, дополняющие отдельные положения работы, представлены в приложениях.

Понятие, виды и механизм мотивации трудовой деятельности

В системе управления персоналом мотивация трудовой деятельности работника приобретает особое значение.

Управление персоналом в процессе осуществления трудовой деятельности посредством воздействия на мотивы работников является наиболее действенным по сравнению с административным воздействием. В то же время, применение данного подхода к управлению связано со значительными сложностями, поскольку требует выбора стимулов, связанных не только с целями организации, но и мотивами поведения работников.

Только обладая полной информацией о том, какие силы движут поведением человека и побуждают его к работе, какие мотивы лежат в основе тех ли иных его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами и обеспечить повышение эффективности и результативности трудовой деятельности персонала. Поведение работника в процессе трудовой деятельности может быть выражено следующей формулой [27, с. 284]:

V = ƒ (M×F), где (1) V – поведение работника; M- мотивация; F- способности Таким образом, поведение работника – это функция двух параметров: его мотивации и способностей.

Следовательно, эффективное управление поведением работников предполагает такое воздействие на данные сомножители, чтобы они имели положительное значение. Это, в свою очередь, требует понимание сущности и знания механизма мотивации трудовой деятельности.

Остановимся на данных аспектах более подробно. В изученной литературе по рассматриваемой проблеме приводятся различные определения понятия «мотивация». Такая дифференциация определяется, прежде всего, принадлежностью автора к той или иной области научных знаний.

Так, в теории управления мотивация рассматривается как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации [25, с. 358]. И. К. Макарова, рассматривая мотивацию с точки зрения науки управления, определяет данное понятие, как важнейшую и сложнейшую функцию управления, заключающуюся в побуждении работников к результативной деятельности с помощью внешних и внутренних факторов для достижения целей организации и удовлетворения личных потребностей. [24, с. 104].

C точки зрения психологии мотивация рассматривается как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения человека, заставляющий его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом [13, с. 293]. В социологии мотивация рассматривается как осмысление индивидуумом ситуации, выбор и оценка различных моделей поведения, их предполагаемых результатов и формирующихся на этой основе мотивов; относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта [32, с. 90].

С экономической точки зрения мотивация рассматривается как побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека, побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных потребностей [37, с. 242]. В свою очередь, мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации [17, с. 62]/

В настоящее время сформировалось два основных подхода к изучению мотивации. В рамках первого подхода исследуется содержательная сторона мотивации.

Входящие в него теории концентрируются на анализе потребностей и их влияния на мотивацию и описывают структуру потребности, их содержание и взаимосвязь с мотивацией человека к деятельности. Таким образом, в рамках содержательных теорий предпринята попытка объяснения того, что внутри человека побуждает его к осуществлению тех или иных действий.

Наиболее известными теориями мотивации, составляющими основу содержательного подхода, являются теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу, теория ERG, разработанная Альдерфером, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга. Более подробно содержание и отличительные особенности указанных теорий рассмотрены в Приложении А.

В отличие от содержательных, процессуальные теории, формирующие основу второго подхода, рассматривают потребности, как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Таким образом, процессуальные теории не отрицают существование потребностей, но при этом исходят из того, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а так же теми действиями, которые он выбирает для достижения значимого для себя результата.

Наиболее известными процессуальными теориями является теория постановки целей Е. Локке, теория ожидания В. Врума, теория справедливости, разработанная С. Адамсом, модель Портера – Лоулера. В рамках процессуальных теорий достаточно подробно рассмотрен механизм мотивации.

Как видно из рисунка, начальной стадией процесса мотивации является возникновение и осознание потребности. Потребность – это состояние нужды у человека в предметах, объектах, условиях, без которых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой [27, с. 287].

Традиционной и самой распространенной является классификация потребностей на первичные и вторичные. К первичным, врожденным потребностям, относятся прежде всего, физиологические потребности организма, в пище, воде, сне, дыхании. вторичные, психологические потребности включают в себя потребности в успехе, уважении, привязанности, богатстве, власти.

Более подробная классификация потребностей представлена в В то же время, потребности становятся внутренними побудителями и регуляторами только тогда, когда они приобретают конкретную форму интереса, проявляемого к тем или иным предметам, объектам, видам деятельности. Таким образом, интерес – деятельное отношение субъекта к использованию условий, в которых он находится, для удовлетворения своих потребностей [6, с. 357].

Рисунок 2 представляет классификацию интересов по различным основаниям. Именно интерес является действительной побудительной силой людей к действию, однако, он приобретает форму мотива исключительно в случае реальной возможности его осуществления.

В свою очередь, мотив – это побудительная причина, вызванная интересами и потребностями индивида, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками [11, с. 9]. Применительно к трудовой деятельности, мотив формируется только тогда, когда она является одной из основных возможностей получения блага, необходимого для удовлетворения возникшей потребности.

В этом случае благо становится стимулом труда и выполняет стимулирующую функцию, обеспечивая удовлетворение значимых для человека потребностей. В обобщенном виде стимулы – это побудительные причины, своего рода рычаги воздействия, или носители «раздражения», вызывающие действия определенных мотивов [14, с. 17].

Именно благодаря воздействию стимулов потребности и интересы преобразуются в мотивы, то есть в смысловую причину поступков, личную заинтересованность, являющуюся основной движущей силой трудовой деятельности. Однако, не каждый стимул отличается положительным воздействием (с точки зрения достижения намеченных целей) на персонал.

В этой связи можно говорить о пороговом значении стимула, то есть о том его уровне, который по содержанию, величине и времени способен преодолеть безразличие человека к стимулу и вызвать положительный отклик на его воздействие [15, с. 184]. Применительно к трудовой деятельности, содержание стимула – это совокупность средств, имеющихся у организации и используемых с целью повышения эффективности и производительности труда [15, с. 184].

Что касается величины стимула, то она может быть качественной и количественной. Последняя отражает взаимосвязь стимула с потребностью, на удовлетворение которой он направлен.

Так, по мере удовлетворения потребности порог безразличия повышается, то есть для обеспечения эффективности действия стимула его величина должна увеличиваться. С потребностью связаны и временные параметры стимула.

Так, порог безразличия может быть преодолен, если временные параметры стимула снижают вызванное потребностью напряжение и, тем самым, снижают воздействие стимула на трудовую деятельность. Внутреннее и внешнее побуждение в виде мотивов и стимулов ориентирует человека на поиск основных направлений (целей) деятельности.

На данном этапе процесса мотивации он определяет, какие его действия и какие средства приведут его к удовлетворению потребности, а так же оценивает, насколько выбранные средства и направления поведения обеспечат удовлетворение и устранение возникшей потребности. Следующая стадия процесса мотивации связана с приложением усилий и непосредственной реализацией действий в направлении получения необходимых средств, обеспечивающих возможность устранения потребности.

Далее, в зависимости от результатов предпринятых действий по удовлетворению потребностей, происходит либо ослабление, либо усиление мотивации к действию, которое, в свою очередь, оказывает непосредственное воздействие на дальнейшее поведение человека: его действия либо прекращаются до момента возникновения новой потребности, либо он продолжает искать возможности ее более полного удовлетворения и предпринимать дальнейшие действия по ее устранению . Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о сложности и неоднозначности процесса мотивации. При этом можно выделить ряд факторов, усложняющих рассматриваемый процесс.

Прежде всего, это неочевидность мотивов. Как правило, можно только предположить, какие мотивы определяют поведение работника в тех или иных обстоятельствах, но в явном виде выявить ведущие мотивы мотивационного процесса достаточно сложно.

Следующий фактор, воздействующий на процесс мотивации, связан с динамичностью взаимодействия инициирующих его потребностей. Так, изменяясь во времени, основные составляющие этого взаимодействия (то есть потребности) изменяют характер и направленность процесса мотивации.

Еще одним фактором, определяющим мотивационный процесс, является различия в мотивационных структурах различных людей. Последняя представляет собой совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообразующим мотивом деятельности, внутреннюю детерминанту поведения, определяющую его общую направленность [18, с. 39].

Таким образом, различия в мотивационных структурах определяют неодинаковое воздействие одних и тех же мотивов на различных людей. В изученных источниках по рассматриваемой проблеме исследуются два вида мотивации: внутренняя и внешняя.

Внутренняя мотивация рассматривается М. Армстронгом как самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении [2, с. 149]. К внутренним стимулам относятся, прежде всего, неосязаемые чувства, такие как счастье, признание, понимание, одобрение.

Внешняя мотивация связана с воздействием на человека внешних факторов, экономических, физических или социально-психологических. Это, прежде всего, вознаграждение в виде повышенной оплаты труда или продвижения по службе, и наказания, в виде дисциплинарных взысканий или удержаний из заработной платы.

Поскольку внутренние мотиваторы присущи самой личности, они отличаются более глубоким и длительным воздействием, но, в то же время, их формирование связано с определенными сложностями, так как они требуют большого количества эмоциональной энергии. Внешние факторы создать гораздо проще, они отличаются достаточно мощным, но при этом кратковременным воздействием.

Основные виды внешней мотивации трудовой деятельности рассмотрены в таблице 1. Что касается внутренней мотивации работников к труду, здесь И. Н. Герчикова выделяет пять основных ее типов [9, с. 408 ]: Коммерческий тип, характерный для работников, трудящихся исключительно для заработка;

Хозяйский тип, характерный для работников, отличающихся чертами прирожденного руководителя, готовностью брать на себя ответственность за результаты деятельности (в том числе и коллективной); Профессиональный тип, характерный для работников, дорожащих специальностью и квалификацией;

Патриотический тип, характерный для работников, ценящих постоянство работы в одном коллективе или организации; Люмпенский тип, характерный для ни к чему не стремящихся, трудящихся по минимуму работников.

Стимулирование как основа мотивации трудовой деятельности персонала

Прежде чем изучить особенности формирования системы мотивации трудовой деятельности, необходимо подробнее остановиться на внешней ее составляющей, связанной со стимулированием трудовой деятельности.

Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации [18, с. 39]. Как следует из вышеприведенного определения, основными направлениями стимулирования трудовой деятельности являются материальное и нематериальное стимулирование.

Как видно из рисунка, одним из основных элементов в структуре материального денежного стимулирования является заработная плата. Именно заработная плата, являясь основным источником дохода большинства трудящихся в организации сотрудников, может рассматриваться в качестве наиболее значимого и мощного по степени воздействия стимула к повышению результативности и эффективности труда.

В соответствии с Трудовым кодексом Республики Молдова, она может быть определена, как вознаграждение или заработок в денежном выражении, выплачиваемое работодателем на основании индивидуального трудового договора за выполненную или подлежащую выполнению работу [1]. Заработная плата работника включает в себя постоянную и переменную часть.

Постоянная часть выступает в качестве некой гарантии организации в отношении оплаты труда сотрудников, но при этом она не выполняет явных стимулирующих функций, поскольку она не зависит от результатов и качества трудовой деятельности. Данная функция выполняется скорее переменной частью заработной платы.

Именно она имеет первостепенное значение в построении эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала. Переменная часть заработной платы формируется из различного рода доплат и надбавок к ней, применение которых обусловлено необходимостью учесть специфику отдельных видов труда и различия в трудозатратах работников при решении тех или иных задач.

Здесь необходимо отметить, что компенсационную функцию выполняют, главным образом, доплаты, поскольку они направлены на возмещение работнику тех или иных затрат, связанных с осуществлением им трудовой деятельности. Надбавки носят стимулирующий характер, поскольку применяются с целью повышения заинтересованности работника к совершенствованию квалификационного уровня, уровня профессионализма, длительному совмещению трудовых обязанностей.

Особого внимания заслуживает такое направление материального денежного стимулирования, как премирование. Премирование является неотъемлемой частью мотивационной системы работников, направленной на стимулирование их к более качественной и эффективной деятельности.

Премирование предполагает увязку заработной платы с достигнутыми результатами деятельности и другими факторами в рамках соответствующих систем. Рассмотрим их более подробно.

Наиболее распространенной является система, увязывающая основную оплату труда с показателями выполнения или перевыполнения установленных норм труда. Таким образом, в рамках данной системы основными видами премий являются выплаты за достижение планируемых результатов работы и перевыполнение норм.

Существуют так же системы, увязывающие оплату труда с личными деловыми качествами работника, его профессионально-квалификационными характеристиками. Основными видами премирования в рамках данной системы являются стимулирующие выплаты за профессиональное мастерство, совмещение профессий, расширение сфер обслуживания, выполнение прежнего или большего объема работ при меньшей численности персонала подразделения.

Системы, увязывающие основную заработную плату отдельного работника или коллектива с какими-либо достижениями, не носящими систематического характера, включают единовременные премиальные выплаты, вознаграждение по итогам деятельности организации за установленный период, вознаграждение за выполнение особо важных производственных заданий. В структуре материального стимулирования трудовой деятельности выделяют так же материальное неденежное стимулирование, предполагающее предоставление работниками различного рода льгот, формирующих социальный пакет.

Представляя определенную материальную ценность для работника, социальные льготы оказывают экономический эффект, образуя при этом определенную долю семейного бюджета работника, а так же эффект психологический. Последний проявляется в том, что, выступая в форме дарения, социальные льготы вызывают положительную реакцию со стороны персонала в виде особого расположения к организации.

Практикой зарубежного и отечественного менеджмента выработан ряд подходов, обуславливающих характер возможного распределения социальных льгот в организации. В рамках первого подхода в основе распределения льгот лежат заслуги каждого конкретного работника, таким образом, чем выше должность и больше стаж, тем шире спектр льгот, включенных в социальный пакет.

В рамках второго подхода состав социального пакета определяется, исходя из степени значимости льгот. При этом вся их совокупность делится на две группы: защитные льготы (медицинское страхование, пенсионные выплаты) предоставляются всем сотрудникам организации, дополнительные льготы (ссуды на приобретение жилья, оплата обедов, подарки) - только отдельным их категориям.

Третий подход предполагает распределение льгот по принципу «кафетерия», в соответствии с которым работник самостоятельно выбирает льготы в пределах определенной суммы, исходя из степени их значимости в тех или иных обстоятельствах или периоды времени. Кроме рассмотренных выше видов и форм материального стимулирования в системе мотивации трудовой деятельности возможно использование широкого спектра различных форм нематериального стимулирования.

В качестве нематериальных стимулов могут быть использованы находящиеся в распоряжении организации моральные, социально-психологические и организационные ценности, соответствующие потребностям ее сотрудников. При этом выделяют три основных направления нематериального стимулирования: моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование рабочим временем.

Рассмотрим каждое из указанных направлений более подробно. По определению М. Ловчевой, моральное стимулирование трудовой деятельности представляет собой регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника [23].

По мнению того же автора, данный тип стимулирования основан на нравственном побуждении к труду и «запускает в действие» мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным [23]. Спектр методов морального стимулирования достаточно широк.

Самыми распространенными из них являются информирование персонала, организация корпоративных мероприятий, награждение и регулирование взаимоотношений в коллективе. Организационное или трудовое стимулирование предполагает регулирование поведения объекта управления на основе изменения чувства его удовлетворенности выполняемой работой или занимаемой должностью [4, с. 173].

Организационное стимулирование связано с повышением качества трудовой жизни и реализуется посредством привлечения работников к участию в делах организации, через постановку четких целей их деятельности, предоставление определенной самостоятельности работнику при решении тех или иных творческих задач, предоставляя, тем самым, дополнительный стимул для самореализации и выражения собственных умений и способностей. К организационному стимулированию можно отнести так же кадровые перестановки и ротацию персонала, введение гибкой функциональной структуры управления.

Стимулирование свободным временем – это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости [17, с. 309]. Основная цель реализуемого в данном направлении стимулирования состоит в компенсировании повышенных физических или нервно-эмоциональных затрат сотрудника, в обеспечении гибкости режима работы, что достигается посредством использования следующих методов: предоставление дополнительного времени отдыха, установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости.

Более подробно указанные методы стимулирования свободным временем рассмотрены в Приложении Г. Принимая во внимание все вышесказанное, можно заключить, что стимулирование трудовой деятельности составляют основу системы мотивации персонала.

Оно обеспечивает не только повышение результативности деятельности за счет более полного и эффективного использования кадрового потенциала, но и дает возможность сформировать благоприятный нравственный климат в организации. Однако, решение указанных задач достигается в условиях, когда система стимулирования строится на основе ведущих мотивов деятельности работника.

Структура и технология формирования системы мотивации персонала.

Внедрение действенного механизма мотивации труда возможно только в условиях решения рассматриваемой проблемы в рамках системного подхода.

В данном случае речь идет о формировании системы мотивации трудовой деятельности. Прежде всего, определим основные положения, определяющие эффективность системы мотивации труда.

По мнению В. Верхоглазенко, она должна [5, с. 26]: соответствовать стратегии кадрового управления, которая, в свою очередь, должна вписываться в общую стратегию деятельности организации; учитывать особенности внешних по отношению к организации условий (правовых, экономических, социальных, политических, экологических, социокультурных); включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда, направленной на обеспечение адекватной мотивации работников к труду в организации и кругу своих профессиональных обязанностей. Основными элементами системы мотивации трудовой деятельности персонала являются цели и задачи системы, стратегии и политика организации в области мотивации и стимулирования, принципы и функции мотивации, а так же ее структура.

Указанные элементы определяют содержание и последовательность технологического процесса формирования системы мотивации персонала. Основные его этапы иллюстрируются рисунком 4.

Как видно из рисунка, начальным этапом рассматриваемого процесса является диагностика существующей в организации системы мотивации труда. Он проводится с целью получения наиболее полной информации о преимуществах и недостатках действующей системы, на основании которой принимается решение о ее преобразовании и совершенствовании.

Диагностика начинается с мониторинга рынка труда и позиционирования на нем организации. Анализ рынка труда позволяет получить сведения о средней заработной плате по тем или иным должностям и проследить ее динамику, о требованиях, предъявляемых работодателями к уровню образования, квалификации и опыту работы соискателей.

Второй шаг, реализуемый в рамках рассматриваемого этапа, предполагает изучение и анализ используемых в организации методов, форм, методов и элементов мотивации с целью определения действенности и эффективности системы. Далее исследуется мотивация работников организации.

Полученные результаты исследования позволяют получить информацию о мотивационной структуре и степени удовлетворенности персонала, а так же определить, насколько сама организация и ее сотрудники готовы к изменениям. Следующий этап связан с формулировкой целей, которых намеревается достичь организация посредством внедрения новой или совершенствования существующей системы мотивации.

Как отмечает А. Я. Кибанов, основная цель формирования и функционирования системы мотивации трудовой деятельности состоит в обеспечении достижения целей организации посредством сохранения и привлечения профессионально подготовленного персонала, и, прежде всего, путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации [17, с. 320]. Это означает необходимость учета потребностей персонала организации и понимания того, что ее развитие и достижение намеченных целей возможно в условиях соответствия применяемых стимулов социальным, экономическим и психологическим потребностям работников.

Это что касается главной цели. Она, в свою очередь, может быть дифференцирована на несколько подцелей, среди которых необходимо отметить привлечение и сохранение высококвалифицированных кадров, обеспечение роста производительности труда, развитие кадрового потенциала организации.

Достижение указанных целей обеспечивается в условиях реализации ряда задач, среди которых А. Н. Кузнецова отмечает следующие [21, с. 48]: развитие организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации; обеспечение правильного состава и уровней стимулирования; взаимоувязка стратегии, политики и процедур стимулирования; развитие ориентации на вознаграждаемые типы поведения и достижение высокого уровня эффективности в рамках всей организации Определенные цели и задачи мотивации обуславливают особенности и содержание стратегии и политики мотивации трудовой деятельности.

Выбранная стратегия определяет направленность системы мотивации и является основой для принятия решения относительно того, каким образом необходимо действовать для достижения целей организации в рамках разработанной политики. При этом стратегия и политика мотивации должны быть увязаны с общей организационной стратегией и политикой предприятия.

Основные стратегии мотивации более подробно рассмотрены в Приложении Е. Что касается политики мотивации, то анализ литературных источников позволил выявить три наиболее распространенных ее варианта: политика, нацеленная на опережение, равнение или отставание от конкурентов. Рассматривая основные аспекты формирования системы мотивации, необходимо подробнее остановиться на главных принципах ее разработки.

Эффективность системы мотивации обеспечивается в условиях, когда в основу ее формирования положены принципы, позволяющие сбалансировать интересы всех работников организации и добиться при этом вовлечения индивидуальных способностей и возможностей каждого работника. С. А. Шапиро определяет принципы, обеспечивающие решение указанной задачи.

Рассматривая функции мотивации в качестве структурного элемента исследуемой системы, всю их совокупность Г. Г. Лигинчук объединяет в три группы, выделяя при этом [22, с. 54]: побуждающие функции, вызывающие активность человека к профессиональной деятельности; направляющие функции, определяющие характер цели в профессиональной деятельности; регулирующие функции, определяющие ценностные ориентации, мотивы профессиональной деятельности. Цели, стратегии, принципы и функции мотивации трудовой деятельности непосредственно определяют структуру системы мотивации.

Она включает в себя различные составляющие материального денежного, неденежного и нематериального стимулирования. Более детально они рассмотрены в предыдущем параграфе работы.

Здесь подробнее остановимся на технологических аспектах разработки системы материального и нематериального стимулирования. Так, начальным шагом этапа формирования системы материального денежного стимулирования, является категоризация персонала.

При этом целесообразно выделить несколько категорий должностей, различающихся целями и результатами труда и сформировать для каждой категории свою систему мотивации. В качестве основных критериев, позволяющих выявить те или иные категории персонала, И. К. Макарова предлагает использовать следующие: цели должности, зависимость результата от работника, индивидуальный или групповой результат [24, с.110 ]. Традиционным является деление персонала на управленческий, основной, вспомогательный и обслуживающий.

Очевидно, что вклад указанных категорий персонала в создание конечного продукта различен, и эти отличия должны быть отражены в системе мотивации. Следующий шаг, реализуемый в ходе данного этапа, предполагает описание, анализ, оценку и классификацию рабочих мест, в результате формируется представление о функциях, выполняемых в различных подразделениях, и каждым конкретным работником, занимающим ту или иную должность.

Полученная информация является основанием для классификации рабочих мест по степени их значимости для организации. В данном случае речь идет о грейдировании, то есть группировке должностей по определенным основаниям в целях формализации системы оплаты труда в организации [34, с. 11].

Так, к одному грейду относятся должности, равные по значимости и ценности для организации, в результате устанавливаются четкие границы стоимости всех ее должностей , создается простой и прозрачный механизм начисления заработной платы. Следующий шаг связан с установлением постоянной и переменной части заработной платы для каждого грейда.

При этом предусматривается следующая последовательность действий [34, с. 73]: установление средней величины оклада для каждого грейда (при этом, как правило, исходят из средней величины входящих в грейд окладов); определение вилки (диапазона) окладов для каждого грейда, что позволяет обеспечить конкурентоспособность окладов для различных должностей; установление величины надбавок и доплат к окладу, что позволяет не только учесть индивидуальные особенности работников, но и обеспечивает определенную гибкость системе оплаты труда Заключительный шаг рассматриваемого этапа предполагает разработку переменной части оплаты труда.

Речь идет о премиях, являющихся дополнительным вознаграждением, устанавливаемым к базовому окладу, сформированному на предыдущем шаге этапа формирования системы материального стимулирования. Следующий этап формирования системы мотивации трудовой деятельности связан с разработкой социального пакета.

Социальный пакет не стимулирует персонал к достижению более высоких результатов деятельности. Он, скорее, направлен на исключение негативного воздействия различного рода антистимулов к труду.

Социальная составляющая системы мотивации труда является более сложной по структуре в сравнении с ее денежной составляющей. Потребность в том или ином виде социального стимулирования определяется воздействием целого ряда факторов, и прежде всего, демографических (возрастные, половые, образовательные особенности, принадлежность к той или иной социальной и профессионально-должностной группе, уровень доходов).

Таким образом, при разработке социального пакета необходимо предусматривать спектр услуг, ориентированный на удовлетворение потребностей каждой социальной группы персонала. При этом возможно несколько вариантов социального пакета дифференцируемых в зависимости от категории, на которую он направлен.

В ходе следующего этапа, предполагающего разработку системы нематериального стимулирования необходимо, прежде всего, изучить актуальные потребности персонала, его цели, ценности, степень удовлетворенности трудом. Полученная информация может служить основанием для выбора наиболее эффективных нематериальных стимулов, среди которых А. Я. Кибанов отмечает следующие: гибкая занятость, предоставление туристических путевок, предоставление работникам возможности профессионального и личного развития, возможности продвижения по службе, организация соревнований между подразделениями, использование системы статусных поощрений лучших работников [15, с. 381].

Завершающим этапом формирования системы мотивации трудовой деятельности является ее оформление в виде локальных нормативных актов. Прежде всего, это документы, регламентирующие оплату труда.

Основным из них является разрабатываемое в организации Положение об оплате труда и материальном стимулировании, определяющем условия и механизмы денежного вознаграждения и Положение о премировании. В результате обеспечивается социальная эффективность системы мотивации за счет обеспечения прозрачности в системе формирования заработной платы, установления ясных и четких правил формирования и выплаты вознаграждения, установления четких критериев оценки деятельности подразделений и каждого конкретного работника.

Обобщая все вышесказанное в теоретической главе работы, можно сформулировать следующие выводы. Мотивация персонала является определяющим условием достижения организационных целей, повышения эффективности и результативности трудовой деятельности.

Основная ее функция состоит в оказании положительного воздействия на трудовой коллектив посредством внутреннего и внешнего побуждения к эффективному труду. Совокупность внутренней и внешней мотивации составляет систему мотивации трудовой деятельности, основными элементами которой являются цели, задачи, принципы, функции, стратегии и политика организации в сфере мотивации персонала.

При этом основу рассматриваемой системы составляет стимулирование трудовой деятельности, носящее как материальный, так и нематериальный характер. Анализ эффективности системы мотивации ООО «Centaur» и основные направления ее совершенствования

Краткая характеристика деятельности ООО «Centaur»

Общество с ограниченной ответственностью «Centaur» было образовано в 1994г. Оно является одной из ведущих компаний по торговле и дистрибьюции товаров на рынке Республики Молдова.

Линейка продуктов дистрибуции компании «Centaur» включает в себя бытовую химию, косметику, товары личной гигиены, продукты питания, напитки, детское питание и многое другое. ООО «Centaur» как дистрибутор имеет все необходимые логистические мощности, финансовые и человеческие ресурсы для удовлетворения растущих потребностей производителей в дистрибуции товаров.

Компания обеспечивает для них максимальное покрытие торговых точек и бесперебойную поставку товаров во все регионы республики. Компания «Centaur» осуществляет продажу своей продукции через филиалы и представительства различного профиля деятельности, насчитывающих 18 торговых подразделений.

Это развитая сеть автозаправочных и газовых станций, оптовых баз, магазинов, ресторанов, баров и кафе, покрывающая северные и центральные регионы страны. В компании работает более 300 специалистов в области торговли и дистрибуции.

Как дистрибутор ООО «Centaur» обслуживает более 3 000 активных клиентов, среди которых крупные торговые сети, оптовые компании, частные предприниматели. Она является официальным дистрибьютором таких крупных производителей как «Efes Vitanta», «Moldova Brewery», «Coca-Cola», «Tutun-CTC», а также региональным дилером компаний «Philip Morris», «Nefis» и марок «Nestle», «Orange» и др.

Компания постоянно растет и развивается, расширяя спектр своих возможностей, и осваивая новые виды деятельности. Одним из таких новых для нее направлений являются международные авто-грузоперевозки.

Кроме того, компания является владельцем автостоянок и авторизированного центра BMW, основная сфера деятельности которого связана с продажей и обслуживанием новых и подержанных автомобилей на севере республики. Более чем восемнадцатилетний опыт работы на рынке республики и неоднократные заслуги в торгово-экономической сфере, доказывают состоятельность и успешность компании перед ее партнёрами и клиентами.

Заслуги ООО «Centaur» были отмечены целым рядом наград, среди которых: Гран-при от Торгово-Промышленной Палаты .за лучшие показатели среди предприятий города (2011г); звание «Лучший налогоплательщик года», полученное по итогам республиканских конкурсов, проводимых в (2008 – 2011г);

Дипломом 1-й степени за лучшую торговую оптовую базу, полученный по результатам республиканских конкурсов, проводимых в 2010 – 2011гг График, представленный на рисунке 5, характеризует динамику показателя, отражающего объем реализованных фирмой товаров и оказанных услуг в стоимостном выражении за период 2008-2012гг.

Как видно, из рисунка, в рассматриваемый период отмечается стабильной рост объемов реализации. В то же время, если период 2008 – 2009гг характеризуется незначительным превышением фактического объема продаж над запланированным, в 2010 -2012гг плановые показатели так и не были достигнуты.

Данный факт может свидетельствовать о недостаточной эффективности разработанной в организации системы мотивации персонала. Рост объемов реализации товаров и услуг ООО «Centaur» обусловил изменение численности персонала фирмы.

Динамика численности персонала представлена на рисунке 6, который в целом отражает положительную тенденцию изменения рассматриваемого показателя. Однако, с целью получения более полной информации об изменениях численного состава предприятия необходимо проанализировать относительные показатели его движения.

Далее рассмотрим в динамике каждый из рассчитанных показателей. Как видно из результатов расчетов, за период 2010-2012гг отмечается рост показателя интенсивности оборота по приему. Наибольшее значение рассматриваемого показателя приходится на 2012г.

Однако, одновременно с этим, отмечается стабильное увеличение показателя интенсивности оборота по выбытию (наибольшее его значение достигается в 2012г). Все это позволяет выявить наметившуюся тенденцию к дестабилизации коллектива.

Данный факт подтверждается динамикой коэффициента постоянства. Так, если в 2010г 70% работников компании проработали в течение всего периода, то в 2011г их число снизилось до 60%, а в 2012г – до55%.

Что касается коэффициента текучести кадров, то можно отметить достаточно большое его значение за весь рассматриваемый период. Так, в 2010 г текучесть кадров в ООО «Centaur» превышает ее естественный уровень практически в три раза, в 2011 г – в 4,4 раза, а в 2012 г – в 5 раз.

Динамика рассматриваемого показателя может свидетельствовать о повышении неудовлетворенности работников трудом, ухудшении социально-психологического климата в коллективе, а так же о недостаточной эффективности применяемой системы стимулирования труда. С целью подтверждения выдвинутых в данном параграфе работы предположений необходимо рассмотреть особенности разработанной в ООО «Centaur» системы мотивации персонала, оценить ее эффективность и выявить возможные направления совершенствования.

Исследование системы мотивации персонала, разработанной в ООО «Centaur»

Прежде чем изучить особенности и оценить эффективность разработанной в исследуемой организации системы мотивации персонала, необходимо рассмотреть, каким образом организовано управление мотивацией и стимулированием труда.

Упрощенная схема позволяет сформировать определенное представление о том, каким образом распределяются функции управления мотивацией между отдельными подразделениями ООО «Centaur». Как видно из рисунка, основные функции, связанные с мотивацией персонала, распределяются между двумя подразделениями организации.

Так, основными функциями отдела кадров являются систематическое отслеживание численности персонала по структурным подразделениям организации, разработка и совершенствование методов и системы оценки труда персонала с целью повышения ее объективности для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда, контроль за соблюдением Трудового кодекса Республики Молдова в области организации, нормирования и оплаты труда, составление статистической отчетности по трудовым показателям, разработка и организация реализации программ профессионального развития персонала. Рассматриваемое подразделение так же принимает участие в разработке должностных инструкций и штатного расписания, в совершенствовании организационных структур управления.

Общее руководство деятельностью данного подразделения осуществляет заместитель директора по кадровой работе. Среди основных его функций, относящихся к мотивации персонала, необходимо отметить участие в разработке комплекса мер по повышению трудовой мотивации всех категорий работников, основанных на реализации гибкой политики материального и нематериального стимулирования, повышения содержательности и улучшения условий труда, рационализации структуры организации, разработки и реализации политики управления карьерой, формирования и подготовки кадрового резерва.

В его непосредственные обязанности входит так же организация и координация реализации указанных мероприятий. Основные функции расчетного отдела в области мотивации персонала сводятся к осуществлению расчетов по заработной плате и премиальных выплат.

Деятельность данного подразделения ООО «Centaur» координируется главным бухгалтером организации, основная функция которого в сфере мотивации сводится к обеспечению составления расчетов по заработной плате. Функции руководителей структурных подразделений организации ограничиваются разработкой и реализацией отдельных мероприятий нематериального стимулирования.

Кроме того, они принимают участие в разработке планов и программ развития персонала организации. Далее более подробно рассмотрим основные особенности разработанной в ООО «Centaur» системы мотивации персонала.

Так, разработанная в организации политика мотивации трудовой деятельности предполагает установление размера заработной платы и основных льгот на уровне, установленном конкурирующими фирмами. Таким образом, можно сделать вывод о равных мотивационных возможностях большинства организаций, действующих в сфере торговли и дистрибьюции в северных регионах республики.

Данная политика равнения на конкурентов реализуется посредством применения стратегии поддержания заработной платы на уровне требований рынка труда. Разработанная в ООО «Centaur» система мотивации персонала базируется на применении двух групп стимулов: материальных и нематериальных.

В структуре материальных стимулов определяющее значение принадлежит денежной составляющей. Материальное вознаграждение работников складывается из получаемой ими заработной платы.

Поскольку в организации установлена повременная система оплаты труда, заработная плата выплачивается за фактически отработанное время, независимо от объема выполненных работ. Она включает в себя постоянную и переменную часть.

Базовая часть заработной платы определена фиксированной ее ставкой (окладом), дифференцируемой по следующим категориям работников: административно-управленческий персонал, старший торговый персонал, торговый персонал, обслуживающий персонал. Переменная часть заработной платы складывается из ежемесячной суммы премиальных выплат.

Процент премиальных выплат устанавливается, исходя из действующего в организации положения о премировании, в соответствии с которым размер премиальных выплат не может превышать 25% от оклада. При этом выплата премиальных в максимально возможном размере допускается только в случае безусловного выполнения запланированных показателей.

Положением о премировании предусмотрены так же выплаты единовременных премий по результатам работы за период. Так, в марте 2012г руководством ООО «Centaur» было принято решение о поощрении сотрудников компании в связи с улучшением основных экономических показателей деятельности в предшествующем периоде.

Выплаты были произведены в апреле 2012г. Далее проанализируем, какой стимулирующий эффект они оказали на повышение эффективности и результативности труда работников. С этой целью проанализируем динамику показателя производительности труда по месяцам 2012г.

Учитывая специфику деятельности ООО «Centaur», рассчитаем производительность труда на одного среднесписочного работника, исходя из величины товарооборота за каждый месяц анализируемого периода. Анализируя ее, можно сделать вывод, что единовременное премирование не оказало стимулирующего воздействия на работников компании.

Показатель производительности труда достигает максимального значения в период, предшествовавший начислению премиальных выплат, кроме того, в последующий времени премирования период отмечается устойчивое снижение значения анализируемого показателя. В таких условиях как единовременные премии, так и премия, начисляемая к постоянной части заработной платы, может рассматриваться лишь в качестве механического дополнения к заработной плате сотрудника и мотивирует она только в случае лишения премиальной части.

Реализуемая в ООО «Centaur» стратегия мотивации персонала предполагает использование не только различных форм денежного стимулирования, но и социальных льгот. В организации разработан типовой социальный пакет, включающий льготы социальной направленности для всех категорий персонала, а так же предусмотрены дополнительные льготы для отдельных категорий работников.

Что касается нематериальных стимулов, то разработанная в организации система стимулирования предполагает использование организационных методов и стимулирование свободным временем. Стимулирование свободным временем связано с предоставлением дополнительного пятидневного отпуска работникам, рабочий день которых не нормирован (это торговые представители в регионах, старший торговый персонал, руководители высшего уровня управления).

Кроме того, торговые представители, работа которых связана с выездом в те или иные регионы республики, имеют возможность саморегулировать продолжительность рабочего дня при соблюдении общей нормы рабочего времени. В рамках организационного стимулирования наиболее часто используемыми методами являются возможность освоения смежных профессий и продвижения по службе.

При этом достаточно интересен подход к продвижению сотрудников. Он состоит в том, что в рамках одной специальности разрабатывается определенный набор уровней квалификации, открывающий сотрудникам более широкие перспективы профессионального роста.

Каждое рабочее место, требующее соответствующего уровня квалификации, отличается от других выполняемыми функциями, правами, ответственностью и размером оплаты труда. При этом в организации разработан ряд критериев, определяющих возможность применения того или иного нематериального стимула.

Это: • отношение работника к труду; • выполнение возложенных на него функций и обязанностей; • качественные и количественные результаты труда; • профессиональная квалификация, опыт и знания работника Далее рассмотрим, каким образом применяемые в организации формы и методы стимулирования воздействуют на уровень мотивации ее сотрудников и насколько используемые стимулы обеспечивают возможность удовлетворения их потребностей.

Это позволит сформировать более полное представление об эффективности разработанной в организации системы мотивации трудовой деятельности ее сотрудников.

Оценка эффективности системы мотивации, разработанной в ООО «Centaur»

Для того, чтобы оценить, эффективность разработанной в организации системы мотивации, необходимо выявить отношение сотрудников к мотивационным мерам. С целью получения необходимой для оценки информации исследование проводилось по двум основным направлениям: изучение мотивационной среды, то есть совокупности условий, стимулирующих сотрудников к повышению эффективности деятельности; исследование степени удовлетворенности сотрудников действующей системой стимулирования и ее соответствия ведущим потребностям персонала.

В исследовании приняло участие 204 человека, что составило 60% от списочной численности персонала организации. Диагностика сложившейся в ООО «Centaur» мотивационной среды осуществлялась на основе методики, предложенной Одеговым.

Данная методика предполагает анкетирование сотрудников, причем в процессе исследования им необходимо оценить по 11-балльной шкале степень проявления в организации ряда факторов, позволяющих сформировать представление о состоянии существующей в ней мотивационной среды. Если фактор проявляется в полной мере, он оценивается максимальным балом - 10, если фактор отсутствует вовсе, он получает минимальную оценку – 0. Если исходить из максимально возможного количества баллов, итоговая бальная оценка приближается к среднему ее значению.

Это позволяет сделать вывод о недостаточно удовлетворительном состоянии мотивационной среды, создаваемой в результате реализации разработанных в организации мотивационных мер. Анализ полученных результатов оценки позволяет сделать вывод о низкой информированности сотрудников о целях трудовой деятельности и результатах труда, обеспечивающих их достижение.

Средняя оценка в 1,7 баллов свидетельствует о крайне низкой значимости для работников применяемых стимулов. Большинство сотрудников организации отмечают несправедливость получаемого ими вознаграждения и его несоответствие результатам труда.

Средняя оценка в 5,5 баллов свидетельствует о том, что результаты труда работников оцениваются недостаточно объективно, что связано, прежде всего, с недостаточной эффективностью функционирования системы контроля и оценки персонала (данный фактор оценен работниками в 5,1 балл). Все это ограничивает возможности мотивации персонала к повышению эффективности и результативности трудовой деятельности в рамках разработанной в организации системы.

Для того, чтобы выявить возможные направления улучшения мотивационной среды, необходимо изучить степень удовлетворенности работников основными аспектами трудовой деятельности, применяемыми стимулами и определить наиболее значимые для них формы и методы мотивации. Так, наибольшую неудовлетворенность административно-управленческого персонала вызывает режим работы и ограниченные возможности карьерного роста.

Торговый и обслуживающий персонал больше всего не удовлетворен материальным аспектом и однообразием трудовой деятельности. Более половины работников в каждой из исследуемых категорий, считают, что моральное стимулирование так же может оказать положительное воздействие на результаты их труда.

Подавляющее большинство опрошенных из числа торгового и обслуживающего персонала полагают, что любые нововведения приведут к снижению их активности, в отличие от административно управленческого персонала, более половины которого полагает, что нововведения в организации способны активизировать деятельность коллектива. С целью выявления возможных направлений улучшения сложившейся в организации мотивационной среды, необходимо изучить ведущие потребности работников ООО «Centaur».

В ходе проведенного опроса работникам необходимо было указать, какие свои потребности они рассчитывают удовлетворить, работая в компании. Еще одна цель проводимого исследования состояла в выявлении таких стимулов, как материальных, так и нематериальные, которые способствовали бы повышению уровня мотивации работников посредством наиболее полного удовлетворения значимых для них потребностей.

В рамках каждой из исследуемой категорий достаточно велика доля работников, полагающих, что их потребность в признании может быть удовлетворена за счет награждения за высокие результаты деятельности и особые достижения в работе. Наименее эффективными с точки зрения возможности устранения ведущих потребностей персонал ООО «Centaur» считает компенсацию транспортных расходов, предоставление льготных путевок и проведение корпоративных мероприятий.

Результаты проведенного исследования позволяют сформулировать следующие выводы. Повышение трудовой активности персонала ООО «Centaur» возможно, прежде всего, в условиях широкого применения методов материального стимулирования.

При этом отмечается низкая удовлетворенность работников материальной стороной трудовой деятельности. Кроме того, разработанная в организации система стимулирования не обеспечивает в достаточной мере удовлетворения ведущих потребностей работников.

Таким образом, для повышения эффективности и результативности трудовой деятельности персонала ООО «Centaur» необходимо совершенствование разработанной в организации системы мотивации.

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Centaur»

Исследования, проведенные в предыдущих параграфах работы, позволяют сделать вывод о недостаточно высокой эффективности разработанной в ООО «Centaur» системы мотивации. Об этом свидетельствует не только отставание фактически достигнутых результатов от планируемых показателей, но и результаты диагностики сложившейся в организации мотивационной среды и уровня удовлетворенности работников реализуемыми мотивационными мерами.

Таким образом, одним из условий, определяющих возможность достижения организационных целей, является совершенствование системы мотивации. Результаты проведенного исследования позволили сформулировать ряд рекомендаций, реализация которых может обеспечить повышение эффективности и результативности трудовой деятельности персонала ООО «Centaur» и улучшить состояние его мотивационной среды.

Прежде всего, реализуемые в рамках системы мотивации стимулирующие мероприятия должны учитывать интересы всех категорий работников. Как показали проведенные исследования, для подавляющего большинства работников организации определяющее значение имеют именно материальные стимулы, а именно премирование в зависимости от достигнутых результатов деятельности.

Как было выяснено в ходе проведенных исследований, в ООО «Centaur» размер премиальных выплат устанавливается в виде определенного процента к окладу работника. Мотивирующий эффект такого вознаграждения незначителен, и оно слабо увязано с достигнутыми результатами деятельности компании.

Для усовершенствования системы премирования можно воспользоваться методикой, предложенной Д. Скэнлоном. Суть системы состоит в том, что доля расходов на оплату труда устанавливается, исходя из объемов реализованной продукции и оказанных услуг на основе базового коэффициента (базовый коэффициент у Скэнлона равен 0,283).

Размер премии или сверхнормативного ущерба устанавливается в результате сопоставления уровня фактических издержек на оплату труда в объеме реализованной продукции и оказанных услуг с базовым коэффициентом. Размер рассчитанной таким образом премии делится между администрацией и работниками в соотношении 25:75, а ущерб покрывается из сформированного резервного фонда, составляющего 20% от доли работников в общей распределяемой сумме.

В таблице 12 произведен расчет фонда премиальных выплат по вышерассмотренной системе. Расчеты осуществлялись по результатам деятельности ООО «Centaur», достигнутым в декабре 2012г.

В декабре 2012г размер премиального фонда работников ООО «Centaur» (без учета администрации) составил 270,3 тыс. леев, что в 1,5 раза меньше, чем размер премиального фонда, рассчитанный в системе Скэнлона. Таким образом, увеличение фонда премиальных выплат даже при сохранении прежних окладов обеспечит рост ежемесячного дохода сотрудников компании, стимулируя их к повышению результативности и качества труда.

Для повышения уровня мотивации административно-управленческого персонала необходимо разработать обучающие программы, направленные на повышение уровня знаний, квалификации и профессионализма работников. Обучение может проводиться как непосредственно в организации на специально организуемых с этой целью семинарах, так и на специализированных курсах, ежегодно проводимых Торгово-промышленной палатой г. Бельцы.

Учитывая, что в рамках данной категории достаточно велика доля сотрудников, считающих оплату за обучение высокоэффективной стимулирующей мерой, руководству ООО «Centaur» необходимо предусмотреть возможность предоставления стипендий на обучение молодым сотрудникам, показавшим высокие результаты в процессе трудовой деятельности. Учитывая низкую осведомленность работников о целях, задачах, результатах деятельности, критериях оценки их труда, поощряемых и наказуемых действий, повышению уровня их мотивации может способствовать применение такого метода морального стимулирования, как информирование.

Для реализации данного метода высшему руководству организации необходимо проводить в коллективах ежемесячные собрания, информируя при этом работников об основных событиях, произошедших в организации, и определяя ориентиры организационной деятельности. Это позволит не только сформировать у сотрудников определенное представление о том, какие действия могут привести их к получению желаемого вознаграждения, но и повысить уровень лояльности сотрудников и будет способствовать осознанию сотрудников своей роли в коллективе.

В качестве одной из одной из достаточно действенных мер морального стимулирования можно предложить организацию конкурсов между торговыми подразделениями ООО «Centaur» с последующим награждением работников, достигших наиболее высоких результатов в отношении объема продаж или других показателей деятельности. Как показали проведенные в ходе работы исследования, в организации не существует централизованной службы, управляющей процессом мотивации.

Для повышения эффективности функционирования системы мотивации необходимо создать единый координирующий орган, решающий весь спектр вопросов, связанных с мотивацией персонала. Отдел мотивации персонала может включать в себя три сектора, дифференцированных в зависимости от характера решаемых вопросов.

Так, в компетенцию сектора труда и заработной платы могут входить вопросы, связанные с разработкой планов по труду и заработной плате, анализ условий и оплаты труда, организация работ по его нормированию, анализ эффективности применяемых форм и систем оплаты труда, материального и морального стимулирования, анализ и разработка мероприятий по улучшению условий труда, разработка положений о премировании и предложений по внедрению прогрессивных форм оплаты и стимулирования труда. В компетенцию сектора социальной защиты могут входить вопросы, связанные с разработкой форм социальной защиты работников, организация фонда материальной помощи, обеспечение работников различными видами страхования, разработка социального пакета с учетом потребностей работников организации.

Основные функции лаборатории социологических исследований могут быть сведены к постоянному изучению и отслеживанию изменений в потребностях работников организации, выявлению наиболее значимых для них стимулов, изучению основных социально-психологических проблем организации труда, определению возможных путей и методов повышения стабильности и активности коллектива, степени удовлетворенности работников основными аспектами трудовой деятельности. Такая организация управления повысит эффективность функционирования системы мотивации и обеспечит направление потенциальных возможностей работников на достижение целей компании.

Заключение Анализ сущности процесса мотивации, исследование структуры и особенностей формирования системы мотивации трудовой деятельности, а так же оценка эффективности указанной системы в конкретной организации позволяют сформулировать следующие выводы и обобщения.

Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Различают внутреннюю и внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация определяется как самостоятельно создаваемые факторы, которые влияют на людей, заставляя их вести себя определенным образом или двигаться в определенном направлении. К внутренним стимулам относятся, прежде всего, неосязаемые чувства, такие как счастье, признание, понимание, одобрение.

Внешняя мотивация связана с воздействием на человека внешних факторов, экономических, физических или социально-психологических. Это, прежде всего, вознаграждение в виде повышенной оплаты труда или продвижения по службе, и наказания, в виде дисциплинарных взысканий или удержаний из заработной платы.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Он строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения его к действию.

Мотивационный процесс включает в себя следующие этапы: осознание и оценка неудовлетворенных потребностей, формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей, определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей. Основными элементами рассматриваемого процесса являются мотив, то есть побудительная причина, вызванная интересами и потребностями индивида, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками, и стимулы, выполняющие роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности.

Именно воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу. Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.

Основными его направлениями являются материальное и нематериальное стимулирование. В структуре материального стимулирования выделяют денежное и неденежное стимулирования.

Основными формами материального денежного стимулирования являются заработная плата, доплаты и надбавки, премиальные выплаты, участие в прибылях организации. Материальное неденежное стимулирование предполагает предоставление работниками различного рода льгот, формирующих социальный пакет.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Выделяют три основных направления нематериального стимулирования: моральное стимулирование, организационное стимулирование, стимулирование свободным временем.

Внедрение и реализация действенного механизма мотивации труда возможны только в рамках системного подхода. Основными элементами системы мотивации трудовой деятельности являются цели и задачи системы, стратегии и политика организации в области мотивации и стимулирования, принципы и функции мотивации, а так же ее структура.

Указанные элементы определяют содержание и последовательность технологического процесса формирования системы мотивации персонала, основными этапами которого являются диагностика существующей в организации системы мотивации, формулирование целей и принципов политики организации в области мотивации персонала, определение содержания и структуры системы стимулирования, разработка системы материального денежного и неденежного стимулирования, разработка системы нематериального стимулирования, разработка нормативных документов, фиксирующих систему мотивации персонала. Результаты исследований особенностей формирования политики и системы мотивации в ООО «Centaur» позволяют отметить следующее:

Разработанная в организации политика мотивации трудовой деятельности предполагает установление размера заработной платы и основных льгот на уровне, установленном конкурирующими фирмами. Данная политика равнения на конкурентов реализуется посредством применения стратегии поддержания заработной платы на уровне требований рынка труда.

Разработанная в ООО «Centaur» система мотивации персонала базируется на применении двух групп стимулов: материальных и нематериальных. В структуре материальных стимулов определяющее значение принадлежит денежной составляющей.

Материальное вознаграждение работников складывается из получаемой ими заработной платы и ежемесячных премиальных выплат. Материальное неденежное стимулирование основано на системе социальных льгот, включенных в типовой социальный пакет, предоставляемый всем категориям работников, и дополнительных льгот, главным образом, для административно-управленческого персонала.

Разработанная в организации система нематериального стимулирования предполагает использование организационных методов и стимулирование свободным временем. Стимулирование свободным временем связано с предоставлением дополнительных дней отпуска и установления гибкого графика для отдельных категорий работников.

В рамках организационного стимулирования наиболее часто используемыми методами являются возможность освоения смежных профессий и продвижения по службе. Результаты диагностики мотивационной среды, создаваемой в результате реализации разработанных в организации мотивационных мер, позволяют говорить о недостаточно удовлетворительном ее состоянии.

О низкой эффективности разработанной в ООО «Centaur» системы мотивации свидетельствуют результаты опроса ее работников, отмечающих крайнюю неудовлетворенность материальным аспектом трудовой деятельности и несоответствие существующей системы их ведущим потребностям. С целью повышения эффективности системы мотивации персонала организации был сформулирован ряд рекомендаций, основными из которых являются: введение системы премирования, увязывающей размер вознаграждения с достигнутыми результатами деятельности (в частности, системы Скэнлона); разработка обучающие программы, направленные на повышение уровня знаний, квалификации и профессионализма работников, предусматривающих проведение обучения как непосредственно в организации на специально организуемых с этой целью семинарах, так и вне ее на специализированных курсах предоставления стипендий на обучение молодым сотрудникам, показавшим высокие результаты в процессе трудовой деятельности; расширение использования таких методов морального стимулирования как информирование и награждение работников, достигших наилучших результатов; формирование в структуре организации отдела мотивации, включающего в себя три основных сектора: труда и заработной платы, социальной защиты, лабораторию социологических исследований.

Список использованных источников

Трудовой Кодекс Республики Молдова от 28 марта 2003 года № 154 – XV [электронный ресурс].- режим доступа: http://www. base.spinform.ru Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [текст] / М. Армстронг. – Спб.: Питер, 2008, 832с. – ISBN 978-5-88782-415-4

Аширов, Д. А. Организационное поведение [текст]: Учебник / Д. А. Аширов. – М: Изд-во «Проспект», 2006. – 360с. – ISBN 5-482- 00397-3 Бурыхин, Б. С. Управление персоналом. Часть I [текст]: Учебник / Б. С. Бурыхин. – Томск: Изд-во ТГУ, 2008. – 289с. – ISBN 5-14223-878-1

Верхоглазенко, В. И. Система мотивации персонала / В. И. Верхоглазенко // Консультант директора.- 2009. - № 4. – с.23-34 [электронный ресурс].- режим доступа: http://www. cfin.ru Веснин, В.Р. Управление персоналом.

Теория и практика [текст]: Учебно-практическое пособие/ В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Проспект, 2007. – 688 с. - ISBN 5-482-01170-4 Ветлужских, Е. В. Мотивация и оплата труда. Инструменты.

Методики. Практика. [текст]: Учебно-практическое пособие / Е. В. Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 376с. – ISBN 5-478-00112-4 Виханский, О. С. Менеджмент [текст]: Учебник/ О.С.

Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2006. – 672 с. - 5-98118-131-1 Герчикова, И. Н. Менеджмент [текст]: Учебник / И. Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 512с. - ISBN 5-238-02014-3

Глазов, М. М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента [текст]: Учебник / М. М. Глазов, И. П. Фирова, О. Н. Истомина. – Спб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2007. – 251с. – ISBN 5-902894-11-5 Егоршин, А. П. Мотивация трудовой деятельности [текст]: Учеб. пособие / А. П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 320с. – ISBN 5-901335-14-7

Егоршин, А. П. Управление персоналом [текст]:Учебник / А. П. Егоршин. – 4-е изд, испр.- Н. Новгород: НИМБ,2005. – 720с. - ISBN 5-901335-06-6 Занковский, А. Н. Организационная психология [текст]: Учеб. пособие / А. Н. Занковский. – 2-е изд.- М.: Флинта: МПСИ, 2005. – 648с. - ISBN 978-5-651-00022-2

Захарова, Т. И. Мотивация трудовой деятельности [текст]: Учебно-методический комплекс /Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. -216с. – ISBN 978-5-374-00141-9 Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы[текст]: Учеб. пособие / Е. П. Ильин. – Спб.: Питер, 2008. – 512с. – ISBN 978-5-272-00028-6

Карташова, Л. В. Организационное поведение [текст]: Учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. – М.: Инфра – М, 2006. – 220с. – ISBN 5-16-002502-2 Кибанов, А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [текст]: Учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М. В. Ловчева. – М.: Инфра – М, 2010. – 524с. – ISBN 978-5-16-003544-4

Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е. И. Комаров // Управление персоналом. – 2010. - № 1. – с. 38-41 Кошелев, А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала [электронный ресурс].- режим доступа: http://www. modernlib.ru

Крымов, А. А. Вы – управляющий персоналом [текст] / А. А. Крымов. – М.: Изд-во «Вершина», 2009. – 320с. – ISBN 5- 8017-022-2 Кузнецова, Н. В. Мотивационный менеджмент [текст]: Учебник / Н. В. Кузнецова. – Владивосток: Изд-во Дальневосточного Гос. ун-та, 2005. – 337с. – ISBN 978-5-34782-001-1

Лигинчук, Г. Г. Психология профессиональной деятельности [текст] / Г. Г. Лигинчук. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 495с. – ISBN 5- 11-00143-9 Ловчева, М. В. Моральное стимулирование персонала / М. В. Ловчева // Кадровик.- 2008. - № 12 . – с. 18-22 [электронный ресурс].- режим доступа: http://www.hr-portal.ru

Макарова, И.К. Управление персоналом [текст]: Учебник/ И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2008. – 304 с. - ISBN 5-9516-0016-2 Мескон, М.Х. Основы менеджмента [текст]/ М,Х.

Мескон, М. Алберт, Ф. Хедоури; .3-е изд. – М.: Вильямс, 2007. – 672 с. - ISBN 978-5-8459-1060-8 Мотивация персонала в современной организации [текст]: Учеб. пособие / Под ред. С. Ю. Трапицына.- Спб.: ООО «Книжный дом», 2007. – 240с. – ISBN 978-5-94777-094-0

Одегов, Ю. Г. Мотивация персонала [текст]: Учеб. пособие / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С. Н. Аленько, А. И. Мерко. – М.: Изд-во «Альфа - Пресс», 2010. – 640с. - ISBN 978-5-94280-420-6 Поршнев, А. Г. Управление организацией [текст]: Учебник / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатиной. – 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Инфра-М, 2005. – 669с. – ISBN 978-5-34288-001-0

Самыгин, С. И. Психология управления [текст]: Учеб. пособие / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. – Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 2006. – 512с. - ISBN 5-85880-541-8 Соломанидина, Т. О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах) [текст] / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 128с. – ISBN 5-95630-044-2

Сосновый, А. Г. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала [электронный ресурс].- режим доступа: http://www.ucsgroup.ru Социологический энциклопедический словарь [текст] / Под ред. В. Г. Осипова. – М.: Изд-во «Норма», 2005, - 588с. – ISBN 5-311-56781

Херцберг, Ф. Мотивация к работе [текст] / Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман. – М.: Изд-во «Вершина», 2007. – 240с. – ISBN 5-9626-0259-5 Чемеков, В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом [текст] / В. П. Чемеков. – М.: Изд-во «Вершина», 2007. – 208с. – ISBN 978-5-9626-0365-0

Чумакова, Е. В. Построение системы мотивации в компании [электронный ресурс].- режим доступа: http://www. arsvitae.ru Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала [текст]: Учебник / С. А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. - ISBN 5-476-00097-6 Экономика.

Энциклопедический словарь [текст] / Под ред. В. Г. Золотогорова. – Минск: Изд-во «Книжный дом», 2005. – 720с. - ISBN 985-428-836-6 3

Комментарии
Отправить